Современный менеджмент:
БИЗНЕС / #7_2018
Текст: Андрей ВЕЛЕСЮК / Фото: Shutterstock.com
как в Росатоме работают гибкие методы управления проектами
Атомная отрасль известна своей консервативностью, для нее характерны длинные циклы планирования, связанные с особенностями строительства энергетических объектов. Но сейчас она связана не только со строительством атомных станций — цифровизация бизнеса и работа с новыми рынками требуют новых подходов к управлению проектами. Поэтому в последние пару лет в госкорпорации «Росатом» обратили внимание на гибкие методы работы с проектами Agile, бывшие в моде 5‒7 лет назад.
Новая модель — новые методы работы
Как отмечают авторы научной статьи «Разработка структуры бизнес-плана по строительству атомной электростанции» Николай Гавриленко и Дмитрий Тюкаев, отличительная особенность планирования в ядерной энергетике — необходимость финансово-экономического моделирования проектов на длительный период, свыше 70 лет. Из них около 10 лет занимают строительство и ввод в эксплуатацию АЭС; 40−60 лет составляет средний цикл жизни энергоустановок. Например, по первоначальным сценарным условиям, точка окупаемости инвестиций в проект АЭС «Аккую» (Турция) должна составить 19−22 года.
Однако ситуация меняется, ведь Росатом занимается не только строительством и эксплуатацией АЭС. Сейчас у госкорпорации три стратегические цели: разработка новых продуктов, выход на новые рынки и постоянное повышение эффективности. То есть она стремится развивать новые направления бизнеса и увеличивать свою долю на международном рынке, что приводит к увеличению количества ежегодно реализуемых проектов и программ.
Самый яркий пример — рынок ветроэнергетики, на который Росатом выходит в этом году. По оценкам экспертов Росатома, к 2024 году объем российского рынка ветроэнергетики может составить 3,6 ГВт, годовой оборот — $ 1,6 млрд. Как заявил первый заместитель гендиректора Росатома Кирилл Комаров, которого цитирует сайт www.rosatom.ru, госкорпорация ставит перед собой задачи не только строительства ветроэлектростанций, но и создания системы технического регулирования, подготовки кадров, организации локализации производства ВЭУ, сертификации и развития НИОКР.
Ярким этот пример считается и благодяря модели разработки проекта, выбранной для освоения нового рынка. Несмотря на новизну проекта, дивизион Росатома «НоваВинд», основная задача которого — консолидировать усилия в передовых сегментах и технологических платформах электроэнергетики, строит свою работу по привычному и понятному методу Waterfall. «Водопадная» модель разработки подразумевает последовательное прохождение процесса, когда переход к новому этапу возможен только после завершения предыдущего. Других стандартов инвестиционного планирования на уровне регламентов в Росатоме не существует. Проще говоря, там, где стартап рискнул бы и использовал новые модели, госкорпорация пошла по более понятному и привычному пути.
В то же время в компаниях госкорпорации уже сейчас можно увидеть интересные перемены, связанные со сменой мироощущения самого Росатома. Если раньше он был сосредоточен на обслуживании атомного сектора, то теперь это бизнес с международными амбициями, нацеленный на развитие отрасли и извлечение прибыли. А новая модель требует новых подходов. В связи с этим отдельные дивизионы в последние годы все чаще проявляют интерес к гибким методам работы над проектами — так называемому семейству Agile.
Как отмечают авторы научной статьи «Разработка структуры бизнес-плана по строительству атомной электростанции» Николай Гавриленко и Дмитрий Тюкаев, отличительная особенность планирования в ядерной энергетике — необходимость финансово-экономического моделирования проектов на длительный период, свыше 70 лет. Из них около 10 лет занимают строительство и ввод в эксплуатацию АЭС; 40−60 лет составляет средний цикл жизни энергоустановок. Например, по первоначальным сценарным условиям, точка окупаемости инвестиций в проект АЭС «Аккую» (Турция) должна составить 19−22 года.
Однако ситуация меняется, ведь Росатом занимается не только строительством и эксплуатацией АЭС. Сейчас у госкорпорации три стратегические цели: разработка новых продуктов, выход на новые рынки и постоянное повышение эффективности. То есть она стремится развивать новые направления бизнеса и увеличивать свою долю на международном рынке, что приводит к увеличению количества ежегодно реализуемых проектов и программ.
Самый яркий пример — рынок ветроэнергетики, на который Росатом выходит в этом году. По оценкам экспертов Росатома, к 2024 году объем российского рынка ветроэнергетики может составить 3,6 ГВт, годовой оборот — $ 1,6 млрд. Как заявил первый заместитель гендиректора Росатома Кирилл Комаров, которого цитирует сайт www.rosatom.ru, госкорпорация ставит перед собой задачи не только строительства ветроэлектростанций, но и создания системы технического регулирования, подготовки кадров, организации локализации производства ВЭУ, сертификации и развития НИОКР.
Ярким этот пример считается и благодяря модели разработки проекта, выбранной для освоения нового рынка. Несмотря на новизну проекта, дивизион Росатома «НоваВинд», основная задача которого — консолидировать усилия в передовых сегментах и технологических платформах электроэнергетики, строит свою работу по привычному и понятному методу Waterfall. «Водопадная» модель разработки подразумевает последовательное прохождение процесса, когда переход к новому этапу возможен только после завершения предыдущего. Других стандартов инвестиционного планирования на уровне регламентов в Росатоме не существует. Проще говоря, там, где стартап рискнул бы и использовал новые модели, госкорпорация пошла по более понятному и привычному пути.
В то же время в компаниях госкорпорации уже сейчас можно увидеть интересные перемены, связанные со сменой мироощущения самого Росатома. Если раньше он был сосредоточен на обслуживании атомного сектора, то теперь это бизнес с международными амбициями, нацеленный на развитие отрасли и извлечение прибыли. А новая модель требует новых подходов. В связи с этим отдельные дивизионы в последние годы все чаще проявляют интерес к гибким методам работы над проектами — так называемому семейству Agile.
Модели разработки проектов
1. Waterfall — методика управления проектами, которая подразумевает последовательный переход с одного этапа на другой без пропусков и возвращений на предыдущие стадии.
2. Agile — система идей и принципов гибкого управления проектами. Ключевой принцип — разработка через короткие итерации (циклы), в конце каждого из которых заказчик получает продукт. В России самые популярные методы Agile следующие:
- Scrum. Над проектом работает одна универсальная команда. В ней столько разноплановых специалистов, сколько нужно для решения любой задачи проекта. Основной смысл метода — в самоорганизующихся командах, где у каждого своя роль и каждый несет ответственность за свою часть работы.
- Kanban. Над задачей может работать несколько узкопрофильных команд. К примеру, сначала работают аналитики, потом дизайнеры рисуют прототип, а на третьем этапе включаются разработчики. Главное — визуализировать рабочий процесс. Команда создает физическую панель, на которой можно наглядно отмечать прогресс.
3. Метод критической цепи — метод планирования и управления проектами, представляющий собой фреймворк (или инструментарий) для модели Waterfall; он обращает внимание на ограничения, связанные с ресурсами проекта. От исполнителей требуют сконцентрироваться не на промежуточных вехах, а на единственно важной дате — окончательного завершения проекта. Критическая цепь — это последовательность задач, от длительности решения которых зависит общая длительность всего проекта.
Успешные комбинации: «Гринатом» и ТВЭЛ
Agile — гибкий подход к разработке, включающий различные методологии (Scrum, Kanban, ХР, Lean и другие). Он вышел из IT-разработки и стал известен миру в 2001 году, после одноименного манифеста. Однако популярным он стал лишь на рубеже конца нулевых — начала десятых годов. К примеру, самый просматриваемый ролик на YouTube по теме Agile — более 1,5 млн просмотров — был опубликован в 2012 году, на волне массового интереса к теме в западных компаниях. Через пару лет мода добралась до российских IT-компаний. И когда Agile-подход стал обычным делом даже в России, им заинтересовались в Росатоме.
Сегодня Росатом объединяет более 360 разнообразных предприятий атомной отрасли, ведущих бизнес в более чем 15 направлениях, поэтому в госкорпорации не существует единой методологии управления проектами. Чтобы систематизировать и оптимизировать проектную деятельность, отраслевые организации внедряют и развивают корпоративные системы управления проектами, полностью или частично опираясь на те инструменты и методологии, которые соответствуют специфике их бизнеса.
При этом среди разработчиков новых проектов растет интерес к гибким методам управления проектами. Один из примеров — акционерное общество «Гринатом» — многофункциональный общий центр обслуживания Росатома, куда перевели обеспечивающие функции предприятий: бухгалтерский и налоговый учет, управление персоналом и IT-поддержку.
— Я точно знаю, что «Грин-атом» в своей работе использует элементы Agile, — говорит руководитель проектов «Академии Росатома» Андрей Жуков. — Для IT-специалистов естественно первыми переходить на гибкие методы разработки, поскольку такова специфика их бизнеса.
Другой пример — компания «ТВЭЛ», занимающаяся разработкой «топливных таблеток» — ядерного топлива для энергетических и исследовательских реакторов. По словам А. Жукова, в своей работе они использовали элементы Waterfall, взяли некоторые моменты из Agile и применили метод критической цепи. Waterfall используется для верхнеуровневого планирования проекта, а когда начинается его реализация — применяют Scrum, чтобы лучше решать промежуточные задачи и взаимодействовать. Такой симбиоз позволяет успешнее работать и эффективнее достигать поставленных целей.
— Точных цифр роста эффективности, к сожалению, мы не знаем, — признается руководитель программ «Академии Росатома» Алексей Ляшук. — Компании могут поделиться с нами деталями своей проектной работы, но не спешат раскрывать конкретные цифры. Это специфика всей атомной отрасли, по понятным причинам компании здесь более закрытые, чем в обычном бизнесе.
Agile — гибкий подход к разработке, включающий различные методологии (Scrum, Kanban, ХР, Lean и другие). Он вышел из IT-разработки и стал известен миру в 2001 году, после одноименного манифеста. Однако популярным он стал лишь на рубеже конца нулевых — начала десятых годов. К примеру, самый просматриваемый ролик на YouTube по теме Agile — более 1,5 млн просмотров — был опубликован в 2012 году, на волне массового интереса к теме в западных компаниях. Через пару лет мода добралась до российских IT-компаний. И когда Agile-подход стал обычным делом даже в России, им заинтересовались в Росатоме.
Сегодня Росатом объединяет более 360 разнообразных предприятий атомной отрасли, ведущих бизнес в более чем 15 направлениях, поэтому в госкорпорации не существует единой методологии управления проектами. Чтобы систематизировать и оптимизировать проектную деятельность, отраслевые организации внедряют и развивают корпоративные системы управления проектами, полностью или частично опираясь на те инструменты и методологии, которые соответствуют специфике их бизнеса.
При этом среди разработчиков новых проектов растет интерес к гибким методам управления проектами. Один из примеров — акционерное общество «Гринатом» — многофункциональный общий центр обслуживания Росатома, куда перевели обеспечивающие функции предприятий: бухгалтерский и налоговый учет, управление персоналом и IT-поддержку.
— Я точно знаю, что «Грин-атом» в своей работе использует элементы Agile, — говорит руководитель проектов «Академии Росатома» Андрей Жуков. — Для IT-специалистов естественно первыми переходить на гибкие методы разработки, поскольку такова специфика их бизнеса.
Другой пример — компания «ТВЭЛ», занимающаяся разработкой «топливных таблеток» — ядерного топлива для энергетических и исследовательских реакторов. По словам А. Жукова, в своей работе они использовали элементы Waterfall, взяли некоторые моменты из Agile и применили метод критической цепи. Waterfall используется для верхнеуровневого планирования проекта, а когда начинается его реализация — применяют Scrum, чтобы лучше решать промежуточные задачи и взаимодействовать. Такой симбиоз позволяет успешнее работать и эффективнее достигать поставленных целей.
— Точных цифр роста эффективности, к сожалению, мы не знаем, — признается руководитель программ «Академии Росатома» Алексей Ляшук. — Компании могут поделиться с нами деталями своей проектной работы, но не спешат раскрывать конкретные цифры. Это специфика всей атомной отрасли, по понятным причинам компании здесь более закрытые, чем в обычном бизнесе.
Пять основных сфер применения методов Agile
Проблема «серебряной пули»
Сейчас отдельные дивизионы делают первые шаги в организации проектов с использованием гибких методов. Особенно популярны Scrum и Kanban. Каждый год одно-два предприятия обучают персонал, вовлеченный в проектную деятельность, управлению проектами: в 2016 году это были U1 и «Русатом Хелскеа», в 2017-м — ТВЭЛ, в этом году уже «отметился» Департамент международного бизнеса. Поскольку госкорпорация меняется, на местах ищут способы успевать за переменами.
— При обучении управлению проектами (за него отвечаю я) всегда возникают вопросы по Agile. В 2016 году я провел опрос на тему: чему новому работники хотели бы научиться, — рассказывает А. Ляшук. — Опрос показал высокий интерес к гибкому управлению проектами: 70% опрошенных хотели бы обучиться по данной теме. В первую очередь Kanban.
В результате в «Школе управления проектами» Академии Росатома появился курс, посвященный Agile. Вслед за Фредериком Бруксом стоит повторить очевидную вещь: «серебряной пули» нет. Ни в одной технологии или управленческой технике не существует универсального метода, на порядок увеличивающего производительность, надежность и простоту.
— Нет необходимости внедрять Agile-методологию там, где процесс давно настроен и работает, — утверждает А. Жуков. — Там, где есть четкие требования, отработанные технологии, стандарты и т. д., не нужно переходить на гибкие методы. То есть на стройке с ними, скорее всего, делать нечего. И в глобальных проектах Росатома вряд ли найдется место Agile-методам, поскольку они могут идти вразрез с нашей ключевой ценностью — безопасностью.
Сейчас отдельные дивизионы делают первые шаги в организации проектов с использованием гибких методов. Особенно популярны Scrum и Kanban. Каждый год одно-два предприятия обучают персонал, вовлеченный в проектную деятельность, управлению проектами: в 2016 году это были U1 и «Русатом Хелскеа», в 2017-м — ТВЭЛ, в этом году уже «отметился» Департамент международного бизнеса. Поскольку госкорпорация меняется, на местах ищут способы успевать за переменами.
— При обучении управлению проектами (за него отвечаю я) всегда возникают вопросы по Agile. В 2016 году я провел опрос на тему: чему новому работники хотели бы научиться, — рассказывает А. Ляшук. — Опрос показал высокий интерес к гибкому управлению проектами: 70% опрошенных хотели бы обучиться по данной теме. В первую очередь Kanban.
В результате в «Школе управления проектами» Академии Росатома появился курс, посвященный Agile. Вслед за Фредериком Бруксом стоит повторить очевидную вещь: «серебряной пули» нет. Ни в одной технологии или управленческой технике не существует универсального метода, на порядок увеличивающего производительность, надежность и простоту.
— Нет необходимости внедрять Agile-методологию там, где процесс давно настроен и работает, — утверждает А. Жуков. — Там, где есть четкие требования, отработанные технологии, стандарты и т. д., не нужно переходить на гибкие методы. То есть на стройке с ними, скорее всего, делать нечего. И в глобальных проектах Росатома вряд ли найдется место Agile-методам, поскольку они могут идти вразрез с нашей ключевой ценностью — безопасностью.
Теория ограничения систем
— Как уже говорилось выше, о финансовой отдаче говорить пока рано, поскольку многие проекты только пилотируются; стоит подождать еще хотя бы год, — считает А. Жуков. — Но уже сейчас можно смело утверждать, что новые подходы улучшают коммуникации между участниками и повышают скорость реализации проектов. Мы судим по отзывам руководителей проектов из дивизионов, которые применяли эти инструменты.
Кстати, специалисты уверены, что следующим популярным методом после Agile станет теория ограничений системы, разработанная израильским физиком Элияху Голдраттом. Ее подход основан на том, чтобы выявлять ограничения и управлять ими для повышения эффективности достижения поставленной цели. Теория утверждает, что любой системе внутренне присуща простота, а любой конфликт должен быть разрешен без компромисса, на основе подхода «выиграл — выиграл». И найти такое решение можно всегда.
Особые надежды подает описанный выше метод критической цепи. Правда, отмечают в один голос А. Жуков и А. Ляшук, его применение ограниченно — лучше всего этот метод работает при календарно-сетевом планировании, когда в компании разрабатывается план действий. Наверное, это единственный метод, который может оказаться полезен для всех компаний госкорпорации.
— В любом случае внедрение новых методов управления проектами зависит от руководителей среднего и высшего звена, — резюмирует А. Ляшук.
— Как уже говорилось выше, о финансовой отдаче говорить пока рано, поскольку многие проекты только пилотируются; стоит подождать еще хотя бы год, — считает А. Жуков. — Но уже сейчас можно смело утверждать, что новые подходы улучшают коммуникации между участниками и повышают скорость реализации проектов. Мы судим по отзывам руководителей проектов из дивизионов, которые применяли эти инструменты.
Кстати, специалисты уверены, что следующим популярным методом после Agile станет теория ограничений системы, разработанная израильским физиком Элияху Голдраттом. Ее подход основан на том, чтобы выявлять ограничения и управлять ими для повышения эффективности достижения поставленной цели. Теория утверждает, что любой системе внутренне присуща простота, а любой конфликт должен быть разрешен без компромисса, на основе подхода «выиграл — выиграл». И найти такое решение можно всегда.
Особые надежды подает описанный выше метод критической цепи. Правда, отмечают в один голос А. Жуков и А. Ляшук, его применение ограниченно — лучше всего этот метод работает при календарно-сетевом планировании, когда в компании разрабатывается план действий. Наверное, это единственный метод, который может оказаться полезен для всех компаний госкорпорации.
— В любом случае внедрение новых методов управления проектами зависит от руководителей среднего и высшего звена, — резюмирует А. Ляшук.
ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ #7_2018