ЕОТП: цели и реалии

Виктор Игоревич, четвертый год вы с командой работаете над организацией НИОКР в Росатоме в рамках ЕОТП. Удовлетворены ли вы сделанным?

У меня двоякое ощущение. С одной стороны, нет сомнений в том, что, затеяв ЕОТП несколько лет назад, мы начали очень большое и важное дело для всей отрасли. Дело, которое должно было освежить атмосферу в исследовательских институтах Росатома и в значительной мере изменить негативное отношение к ним как к обузе, сложившееся в предшествующие годы. В идеале оно должно было продемонстрировать возможность изменения отношения к науке в стране в целом. С другой стороны, я крайне недоволен тем, как проходит его реализация, особенно в уходящем году.

Давайте подробнее. Какие цели преследовали лично вы, когда запускали ЕОТП? Зачем он вообще был нужен?

Всё просто. Руководство госкорпорации поставило задачу «перезапуска» отраслевой науки. Это абсолютно необходимо, если задуматься не о сегодняшнем и не о завтрашнем, а о послезавтрашнем благополучии нашей отрасли. Алексей Евгеньевич Лихачев очень точно охарактеризовал эту ситуацию и наши задачи, объявив 2018 год годом науки. Мы попытались для их решения выстроить определенную идеологию, которую вкратце можно описать так. Вначале определить ключевые научно-­технологические направления, на которых целесообразно сосредоточить усилия. Обеспечить назначение научных руководителей этих направлений, известных и авторитетных ученых, абсолютно уверенных в необходимости и важности их реализации. Инициировать институты и предприятия на подготовку проектов в русле этих направлений. Совместить инициативы организаций и научных руководителей, на этой основе сформировать комплексные проекты, обеспечивающие достижение значимых научных результатов и отсутствие при этом дублирования работ — к решению этих и близких к ним по сути задач мы приступили, формируя ЕОТП четыре года назад.

И что из перечисленного вам удалось? У кого вы нашли поддержку, а где встретили негативное отношение?

Удалось главное — ЕОТП стартовал. Научные институты вновь получили возможность для хотя бы минимального научного творчества, а не только стандартную задачу «оптимизации» расходов на свое содержание путем сокращения персонала, площадей и прочих издержек.

Весьма непростым было формирование перечня стратегических направлений нашей корпорации. В итоге был одобрен перечень приоритетных направлений научно-­технологического развития (ПННТР) госкорпорации «Росатом», тогда как термин «стратегические» было решено сохранить для бизнес-­программ.

Но важнее другое. Сильные возражения вызвали технологически просматриваемые потенциально интересные направления, оценки экономического обоснования которых имели большие разбросы, в том числе чувствительные к административно-­политическим решениям. Сегодня даже немного странно говорить об этом, но наибольшее количество противников из числа «старейшин» Росатома было у водородной энергетики и атомных станций малой мощности. Преодолеть сопротивление удалось благодаря последовательной позиции возглавившего эту работу заместителя генерального директора Росатома Юрия Александровича Оленина и прямой поддержке со стороны Алексея Евгеньевича Лихачева, инициировавшего весь процесс «перезагрузки». В качестве верховного коллективного органа был сформирован авторитетный Комитет по науке, который в конце концов согласовал перечень приоритетных направлений и дорожные карты работ по ним, разработанные и представленные научными руководителями ПННТР. Но три года для запуска работ по водороду было упущено!

А потом всё пошло «по накатанной»?

Отнюдь. Дьявол, как всегда, оказался в деталях. Во-первых, мало запустить процесс, надо еще правильно организовать его протекание. У нас же формально за науку отвечают одни, за деньги — другие, за контракты — третьи, за закупки — четвертые. Пятые осуществляют приемку, шестые — постприемочный контроль, аудит и пр. Причем все эти элементы взаимосвязаны: нельзя же, в самом деле, сделать в полном объеме работу, на которую срезана смета, или начать эксперимент раньше, чем для него закуплено оборудование. Поэтому возникают взаимные корректировки, ведется бурная переписка между участниками процесса. Результат — заключение годового контракта на выполнение работы в III или даже IV квартале, что считаю совершенно неприемлемым.

Во-вторых — и это, наверное, главное, — вновь пришлось вернуться к вопросу о заказчиках на выполняемые НИОКР. Возможно, ваши читатели помнят, что, затевая темплан, мы поднимали эти вопросы, в том числе на отраслевых научных конференциях 2018 и 2019 годов. Было понятно, что на начальном этапе НИОКР вряд ли можно рассчитывать на появление сильно заинтересованного заказчика, поскольку бизнесу трудно, а порой просто невозможно оценить будущую экономическую привлекательность разработок, отсутствующих в настоящее время на рынке. Именно поэтому и был сформирован так называемый портфель научных проектов, из которого был профинансирован основной пул работ в 2019 году. В итоге груз реализации потенциально доходных инновационных проектов (именно к ним, напомню, сегодня отнесены НИОКР ЕОТП) взвалило на себя АО «Наука и инновации», что не могло не сказаться на его эффективности. Позднее была предпринята попытка разового директивного распределения тематик, по которым дивизионы могут выступать заказчиками. Процесс сдвинулся с мертвой точки, но, разумеется, не до конца: были отобраны лишь «лакомые» работы, наиболее понятные с точки зрения потенциальной коммерциализации, менее 30% от общего числа. Но вопрос о наличии заказчиков по-прежнему ставится весьма жестко.

В уходящем году этот вопрос по инициативе финансового блока был поднят на максимальную высоту: с 2022 года бизнес-­заказчик сразу выступает держателем НИОКР, используя для их финансирования только собственные или заемные средства.

Эта позиция фактически дезавуирует ряд ключевых достоинств ЕОТП, к числу которых мы относили:

• возможность выполнения НИОКР на начальной стадии разработки (до уровня TRL‑5 или 6), имеющей высокие риски по коммерциализации;
• разработку новых технологий и продуктов, отсутствующих сегодня на рынке и потому не имеющих понятных для бизнеса обоснований;
• реализацию НИОКР, нацеленных на решение стратегических отраслевых задач отдаленной перспективы.

Кроме того, важно, что единая процедура научно-­технического рассмотрения предлагаемых исполнителями заявок НИОКР ЕОТП зачастую приводила к отказу в поддержке проведения работ, малозначимых с научно-­технической точки зрения или дублирующих работы других отечественных (в том числе не отраслевых) разработчиков, даже при наличии согласования с заказчиками. Это я тоже считаю важным отраслевым достоинством ЕОТП, несмотря на некоторое количество «обиженных».

В-третьих, это способ выделения средств. На мой взгляд, запустить выполнение научно-­технологической работы за счет заемных средств с растущими процентами — это как раз способ отбить желание вести ­какой-либо научный поиск. Налицо традиционное непонимание того, что наука как таковая никогда не будет давать экономический эффект; на это способны только созданные на ее базе продукты и технологии. Внедрение разработок в промышленность, организация производства и последующих продаж — задачи бизнес-­структур, а не научных организаций. Нельзя рассматривать науку и проведение исследований в качестве вложения средств, рассчитанного на получение выгоды, и потому любые оценки эффективности таких вложений, основанные на стандартных бизнес-­моделях, малопригодны. В лучшем случае, эти вложения способны «выстрелить» в будущем, заложив потенциальную основу для процветания следующих поколений. Точно так же, давая ребенку образование, каким бы оно ни было, вы не имеете гарантий, что оно обеспечит его благосостояние, вы просто расширяете его будущие возможности для такого обеспечения.

Предположим, вам удалось всех убедить в своей правоте. И что же делать?

Необходимо просто на деле реализовать подход, который мы имели в виду с самого начала: четко разделить полномочия между всеми участниками процесса и однозначно закрепить зоны ответственности, напрямую связанной с полномочиями.

У многих должностных лиц доминирует желание минимизировать все возможные риски, зачастую даже призрачные, связанные с формой контрактов, процедурными вопросами, их отражением в технических заданиях и обязательствах исполнителей, требованиями к наличию заказчиков, в том числе на только начинающиеся инициативные работы. Тогда как, на мой взгляд, во главу угла должно быть поставлено только одно — обеспечение всех необходимых условий для своевременного запуска и выполнения включенных в ЕОТП НИОКР, научная и технологическая значимость которых для отрасли прошла все отборочные сита, подтверждена научными руководителями, тематическими НТС Росатома и Комитетом по науке. Решение именно этой задачи в зонах ответственности соответствующих руководителей среднего звена, вовлеченных в процесс ЕОТП, следовало бы отразить в их КПЭ. И ответственность должна быть единоличной, а не «размазанной» по различным структурам и советам. Распределенная ответственность — это способ уйти от ответственности.

Нужны ли, по-вашему, ­какие-то новые решения руководства корпорации для повышения эффективности ЕОТП?

Не вижу никакой проблемы оперативно внести изменения в локальные нормативные акты, регламентирующие ЕОТП:

• отнести проекты ЕОТП на начальной стадии (до достижения TRL‑5 или 6), поисковые работы и проекты стратегической значимости к группе процессов НИР и ОКР (уйдя тем самым на этом этапе от обязательств заказчика по финансированию работ или выкупу их результатов);
• ежегодно определять допустимый лимит «научного портфеля» без априорной привязки к заранее разработанным заявкам (кроме всего прочего, это будет способствовать снижению «аппетитов» потенциальных заявителей), сохранив тщательную систему научного отбора;
• заключать контракты непосредственно от лица Росатома (это снимет дивизиональные предпочтения и кредитные обязательства дочерних акционерных обществ). Неизрасходованные (в случае недостаточной научной обоснованности заявленных мероприятий) средства автоматически останутся в распоряжении корпорации.

Также было бы крайне полезно разработать механизм закрепления ответственности отраслевых заказчиков (включая бизнес-­дивизионы) в части коммерциализации проектов уровня TRL‑6 и выше, что особенно актуально сегодня, учитывая необходимость ускорения разработки и внедрения отечественных технологий во все производственные сферы страны. Но это можно сделать и несколько позже.

А как воспринимается ЕОТП вне контура Росатома? Знают ли о нем?

С самого начала нашей идеей было запустить механизм, интересный и привлекательный не только для институтов Росатома, но и для организаций Курчатовского института и Минобрнауки России: университетов, институтов РАН — организаций, с которыми нас связывают различные формы сотрудничества. Мы считали это абсолютно необходимым, учитывая происшедшее за последние годы в нашей стране довольно заметное сжатие классического научно-­производственного ландшафта, несмотря на многочисленные пресс-­релизы о достижениях стартапов и малого бизнеса, использующих зачастую — увы! — типовые зарубежные решения и компоненты.

Внешние для Росатома организации могут участвовать в проектах и как головные исполнители, и в качестве соисполнителей. В качестве примера с удовлетворением отмечу запуск работ по исследованию и отработке концепции ВВЭР-СКД — водо-водяного энергетического реактора с теплоносителем сверхкритического давления — в Курчатовском институте. Перспектива создания такого реактора неизменно присутствует в каждой версии Стратегии развития ядерной энергетики России, но только благодаря ЕОТП начались реальные работы по обоснованию такого проекта, и сразу — по проверке наиболее критического процесса — появления локального перегрева вследствие возникновения режима ухудшенного теплообмена — и разработке методов устранения такого процесса. Другим достойным примером может служить создание совместными усилиями РФЯЦ-ВНИИЭФ и ИОФ им. А. М. Прохорова РАН образца лазерного литотриптора — оригинального аппарата для направленного дробления камней в мочевом пузыре и мочевыводящих путях. Работа в научной части полностью завершена, медики такой прибор ждут, созданный аппарат ожидает проведения клинических испытаний и может производиться серийно — дело теперь только за бизнесом, который, к сожалению, не готов ускорить процесс.

На что вы рассчитываете в будущем?

Рассчитываю быть услышанным и поддержанным руководством и коллегами, вовлеченными в организацию научно-­исследовательской деятельности в нашей отрасли, поскольку считаю ее необходимой.

Замечу, что сейчас мы также работаем над продлением — в соответствии с апрельским Указом Президента России — комплексной программы РТТН на период до 2030 года. С самого старта этой программы подлежащие освоению большие объемы бюджетных средств, а также необходимость организации строжайшего мониторинга и скрупулезной отчетности вызывали серьезные опасения у участников комплексной программы, формируя желание понизить планку амбициозности планируемых результатов. Постоянно дополняя и ориентируя систему управления комплексной программой РТТН и федеральными проектами в ее составе преимущественно на снижение рисков, а не на обеспечение достижения результатов, которые, как мы предполагаем, важны для технологического развития нашей отрасли и страны в целом, мы теряем тот главный аргумент, который служил основой мотивации при разработке комплексной программы и ключевым драйвером при ее продвижении. Но я и мои коллеги верим в успех и готовы приложить все силы для его достижения.