Производственная система Росатома — один из столпов конкурентоспособности атомной отрасли. Стратегия корпорации предполагает рост выручки к 2030 году до 4 трлн руб. (в 2020 году — около 1,15 трлн руб.).

Эта огромная сумма сложится из множества проектов, продуктов и услуг; из построенных АЭС и ледоколов, добытого урана и произведенного ядерного топлива, из новых ветростанций, поставок изотопной продукции и так далее…

В следующем году исполнится 15 лет с момента создания госкорпорации «Росатом». Буквально с первых дней Росатом строит и развивает производственную систему. Она стала частью ДНК атомной отрасли — такой образ родился у главы Росатома Алексея Лихачева в 2019 году, когда он выступал на одной из конференций.

Выстраивая производственную систему, корпорация изучала наработки российских и зарубежных коллег, училась у японцев и американцев, вспоминала опыт внедрения научной организации труда в Минсредмаше. Методом проб и ошибок мы сумели найти собственный путь.

Бережливые технологии универсальны и могут применяться в любом процессе. Так что уникальный опыт Росатома сегодня перенимают самые разные организации по всей стране. Специалисты ПСР работают для них бесплатно. И это вполне логично.

Во-первых, работа многих атомных предприятий напрямую зависит от внешних партнеров. Можно выстроить идеальный производственный поток внутри отрасли, но это не принесет результата, если внешний поставщик сорвет сроки поставки.

Во-вторых, качество и эффективность работы медицинских учреждений, муниципалитетов, школ и университетов важны для людей, живущих в атомных городах — там, где создается добавленная стоимость продуктов и услуг отрасли.

ПСР активно «пошла в страну» пять лет назад. Например, программа «Бережливые поликлиники» стартовала в 2017 году. Первое, что сделали специалисты «летучих» ПСР‑отрядов, — внедрили бережливые принципы в работу «Скорой помощи»: выровняли потоки, организовали такую систему приема вызовов, чтобы операторы понимали, как им удобнее распределять звонки в условиях меняющегося потока. Этот опыт сыграл огромную роль тремя годами позже, когда весь мир захлестнула пандемия коронавируса. Спецбригады ПСР ездили по регионам и работали в «красных» зонах медцентров, помогая снизить нагрузку на врачей и повысить качество оказания помощи ­пациентам.

Сегодня госкорпорация стала признанным страновым экспертом по бережливым технологиям. Это предъявляет к Росатому новые требования, сформулированные в апреле этого года на заседании Управляющего совета, посвященном оптимизации производства на предприятиях атомной отрасли.

Первое требование — это развитие направления Lean Smart Plant: от этапа малой цифровизации (гибкие цифровые производственные ячейки, работающие по тянущей системе, внедрение систем автоматизированного планирования, систем управления техническим обслуживанием и ремонтами оборудования) — до этапа глубокой цифровизации, в том числе перехода на цифровые двой­ники, индустриальный Интернет, технологии виртуальной и дополненной реальности и так далее.

Второе требование — это активизация персонала в разрезе операционной эффективности: проактивная позиция руководителей отрасли по развертыванию ПСР; развитие профессиональных горизонтальных сообществ; работа с линейным персоналом.

Третье требование — это каскадирование стратегии. Это значит, что стратегия должна быть абсолютно прозрачна для всех — от топ-менеджеров до малых групп на производстве: каждый должен понимать, какую именно задачу он решает и почему это важно.



Сейчас у Росатома появляются новые направления бизнесов, в состав госкорпорации входят новые предприятия, на которых ПСР только-­только начинает разворачиваться. Поэтому именно сейчас самое время вспомнить, как всё начиналось, проанализировать пройденный путь, увидеть скрытые резервы.