Прививка прижилась
НОВЫЕ ГОРИЗОНТЫ / #5_2021
Фото: Росатом
В 2008—2010 годах «прививка» ПСР была сделана, производственная система прижилась. Назрела необходимость начинать кампанию по более интенсивному внедрению ПСР. Причем именно кампанию — большое движение за идею.
Под высоким напряжением
Один из срезов истории развития ПСР в отрасли — регулярные отраслевые мероприятия, где подводились промежуточные итоги развития ПСР и принимались решения о следующих шагах. Все эти мероприятия из года в год проходили по-разному. Первые годы — это сумасшедший уровень энергетики.
Первая отраслевая конференция по развитию ПСР проходила 8−11 ноября 2010 года в Обнинске. На ней собралось 145 участников от 37 организаций Росатома. Речь шла о программе комплексной оптимизации производственных предприятий отрасли. Мы запустили голосование с вопросом: «Настраивая производственную систему, на какой опыт мы должны ориентироваться?» Подавляющее большинство проголосовало за создание собственного подхода.
Рассуждали мы об экономическом эффекте от внедрения ПСР в 2010 году. Зафиксировали, что он в 33 раза превысил затраты на саму систему. Такие расчеты мы делали еще два года. После сознательно ушли от этого — эффект от производственной системы в рублях оценить очень сложно. Фиксация на денежных суммах может сбить фокус. Постоянно будет возникать желание устранять поверхностные потери (так называемые низко висящие фрукты). Эффект от такого устранения можно быстро оценить и на этом остановиться. В итоге не получится пойти в глубину производственных процессов, и постепенно корень преобразований засыхает. Эффект от сбора «низко висящих фруктов» сначала сумасшедший, а спустя какое-то время он сходит к нулю.
На фуршете после конференции один из директоров сказал: «Нас 20 лет никто не собирал по поводу производственной эффективности и проблем именно производства. Спасибо вам, что эта тема снова стала интересной в отрасли и у нее появилось будущее».
Первая отраслевая конференция по развитию ПСР проходила 8−11 ноября 2010 года в Обнинске. На ней собралось 145 участников от 37 организаций Росатома. Речь шла о программе комплексной оптимизации производственных предприятий отрасли. Мы запустили голосование с вопросом: «Настраивая производственную систему, на какой опыт мы должны ориентироваться?» Подавляющее большинство проголосовало за создание собственного подхода.
Рассуждали мы об экономическом эффекте от внедрения ПСР в 2010 году. Зафиксировали, что он в 33 раза превысил затраты на саму систему. Такие расчеты мы делали еще два года. После сознательно ушли от этого — эффект от производственной системы в рублях оценить очень сложно. Фиксация на денежных суммах может сбить фокус. Постоянно будет возникать желание устранять поверхностные потери (так называемые низко висящие фрукты). Эффект от такого устранения можно быстро оценить и на этом остановиться. В итоге не получится пойти в глубину производственных процессов, и постепенно корень преобразований засыхает. Эффект от сбора «низко висящих фруктов» сначала сумасшедший, а спустя какое-то время он сходит к нулю.
На фуршете после конференции один из директоров сказал: «Нас 20 лет никто не собирал по поводу производственной эффективности и проблем именно производства. Спасибо вам, что эта тема снова стала интересной в отрасли и у нее появилось будущее».
Очень показательны мои наблюдения той поры на площадках некоторых заводов ТК «ТВЭЛ», в цехах механической обработки, где производятся детали для ТВС.
«Приходишь на участок. Видишь, что ведется производственный анализ, но формально, не по часам. Висит на стенде „цепочка помощи“ с подробным регламентом — и не работает вообще. Висят текущее и целевое картирование потока по отдельным изделиям, но ты понимаешь, что оно не решает проблемы цеха системно и комплексно. Проведена стандартизированная работа, и 10 ее таблиц находятся прямо на площадке, как и положено, но она отражает идеальное движение изделия, а не реальные, хаотичные движения операторов, не отражает суть происходящего на площадке. То есть стандартизированные таблицы — вот они, развешаны, а стандартизированной работы как не было, так и нет.
Огромными цифрами на площадке указано время такта. А если взять в руки секундомер, быстро поймешь, что это формальность: реальная загрузка оборудования и работающего на нем специалиста в такт не попадает. И Н. Хаяси нас неоднократно на этом подлавливал. Сам вставал в ячейку и заставлял делать замеры.
Что все это означало? ПСР жила так: нам приказано — мы занимаемся. По балльной системе применяется инструментарий ПСР. Выглядим по этой балльной системе неплохо. Но мы не верим, что ПСР реально спасет нас от наших проблем. Мы как будто живем в разных измерениях. Нам так легче, мы так привыкли.
Зачастую у людей сохранялось неверие не только в производственную систему, но и в собственные силы. И очень хорошо, что становится все больше участков, цехов, заводов, где у руководителей разного уровня наступает просветление: они начинают действовать уверенно, заряжают своей уверенностью окружающих, применяют инструменты ПСР порой совершенно неформально, часто несистемно — в зависимости от специфики производства и конкретной ситуации. И у них получается! Приходит наконец-то реальное понимание того, что у этой работы по совершенствованию производственных процессов не должно быть и не будет конца».
«Приходишь на участок. Видишь, что ведется производственный анализ, но формально, не по часам. Висит на стенде „цепочка помощи“ с подробным регламентом — и не работает вообще. Висят текущее и целевое картирование потока по отдельным изделиям, но ты понимаешь, что оно не решает проблемы цеха системно и комплексно. Проведена стандартизированная работа, и 10 ее таблиц находятся прямо на площадке, как и положено, но она отражает идеальное движение изделия, а не реальные, хаотичные движения операторов, не отражает суть происходящего на площадке. То есть стандартизированные таблицы — вот они, развешаны, а стандартизированной работы как не было, так и нет.
Огромными цифрами на площадке указано время такта. А если взять в руки секундомер, быстро поймешь, что это формальность: реальная загрузка оборудования и работающего на нем специалиста в такт не попадает. И Н. Хаяси нас неоднократно на этом подлавливал. Сам вставал в ячейку и заставлял делать замеры.
Что все это означало? ПСР жила так: нам приказано — мы занимаемся. По балльной системе применяется инструментарий ПСР. Выглядим по этой балльной системе неплохо. Но мы не верим, что ПСР реально спасет нас от наших проблем. Мы как будто живем в разных измерениях. Нам так легче, мы так привыкли.
Зачастую у людей сохранялось неверие не только в производственную систему, но и в собственные силы. И очень хорошо, что становится все больше участков, цехов, заводов, где у руководителей разного уровня наступает просветление: они начинают действовать уверенно, заряжают своей уверенностью окружающих, применяют инструменты ПСР порой совершенно неформально, часто несистемно — в зависимости от специфики производства и конкретной ситуации. И у них получается! Приходит наконец-то реальное понимание того, что у этой работы по совершенствованию производственных процессов не должно быть и не будет конца».
В трех шагах от успеха
В 2012 году развернулась большая работа по всем восьми дивизионам ГК «Росатом» на 92 предприятиях. В нее было вовлечено множество людей. Шанс проявить себя получили практически все.
Мы шли в три шага: внедрение 5С, оптимизация потоков основной продукции и стандартизация рабочих мест. Логика была такой: от грубого порядка (первый шаг) к более тонкому (второй шаг), а затем — к структурированному порядку (третий шаг). Результаты у предприятий и дивизионов, конечно, были очень неровными. Кому-то удалось взять высоту, а кто-то взял, но не удержал. Мы это прогнозировали, так что встречали подобные ситуации без излишних переживаний.
В рамках «Стратегии трех шагов» мы шли «ковровой бомбардировкой» по всем заводам. Н. Хаяси сначала вроде бы поддержал нас, но после твердо заявил, что считает это безумием. Даже угрожал, что потребует… уволить меня. Он просто искренне не знал, что с этим нашим подходом делать. Сегодня, спустя годы, я твердо уверен, что мы действовали правильно. Мы всем предприятиям дали шанс, что-то привили. Где-то взошло. Где-то нет. Но нас никто не может упрекнуть в том, что мы кого-то обошли, оставили в стороне.
И эта стратегия оказалась абсолютно правильной.
Через три года мы побывали на Toshiba в Японии вместе с Сергеем Владиленовичем Кириенко, Александром Марковичем Локшиным и руководителями дивизионов: Андреем Владимировичем Никипеловым («Атомэнергомаш») и Юрием Александровичем Олениным (тогда он руководил ТК «ТВЭЛ»). Руководство Toshiba подтвердило, что они начинали точно так же. Даже удивительно — ведь нам тогда казалось, что это чисто русский подход. Результаты той «напалмовой» работы мы ощущаем и сегодня.
В 2012 году развернулась большая работа по всем восьми дивизионам ГК «Росатом» на 92 предприятиях. В нее было вовлечено множество людей. Шанс проявить себя получили практически все.
Мы шли в три шага: внедрение 5С, оптимизация потоков основной продукции и стандартизация рабочих мест. Логика была такой: от грубого порядка (первый шаг) к более тонкому (второй шаг), а затем — к структурированному порядку (третий шаг). Результаты у предприятий и дивизионов, конечно, были очень неровными. Кому-то удалось взять высоту, а кто-то взял, но не удержал. Мы это прогнозировали, так что встречали подобные ситуации без излишних переживаний.
В рамках «Стратегии трех шагов» мы шли «ковровой бомбардировкой» по всем заводам. Н. Хаяси сначала вроде бы поддержал нас, но после твердо заявил, что считает это безумием. Даже угрожал, что потребует… уволить меня. Он просто искренне не знал, что с этим нашим подходом делать. Сегодня, спустя годы, я твердо уверен, что мы действовали правильно. Мы всем предприятиям дали шанс, что-то привили. Где-то взошло. Где-то нет. Но нас никто не может упрекнуть в том, что мы кого-то обошли, оставили в стороне.
И эта стратегия оказалась абсолютно правильной.
Через три года мы побывали на Toshiba в Японии вместе с Сергеем Владиленовичем Кириенко, Александром Марковичем Локшиным и руководителями дивизионов: Андреем Владимировичем Никипеловым («Атомэнергомаш») и Юрием Александровичем Олениным (тогда он руководил ТК «ТВЭЛ»). Руководство Toshiba подтвердило, что они начинали точно так же. Даже удивительно — ведь нам тогда казалось, что это чисто русский подход. Результаты той «напалмовой» работы мы ощущаем и сегодня.
Руководители встали к станку
Судьбоносный момент для всего развития ПСР случился весной 2012 года, когда на Ковровском механическом заводе прошло обучение первых лиц госкорпорации, так называемого топ‑30, непосредственно на производственной площадке. Такие мероприятия в отрасли ранее никогда не проводились.
Конечно, руководители Росатома сами не вытачивали втулки и диски. Но они принимали активное участие в процессе. Два дня они следовали за каждым движением операторов, наблюдали работу сложного оборудования, вникали в детали, предлагали рационализаторские решения.
Надо было показать руководителям, как просты и одновременно сложны инструменты TPS/ПСР. Просты потому, что реальны, понятны, не заумны, и для их применения нужен минимальный технический опыт. Сложны потому, что приходится спрятать должности и звания, выйти на площадку, узнать на собственном опыте, как всё работает. Увидеть, что ПСР не колдовство, не какие-то манипуляции, а технологии, выверенные опытом десятилетий. И через это проникнуться доверием, уважением к специалистам, которые занимаются этим «в поле» и поэтому редко попадаются на глаза высоким руководителям.
Для полноты картины — еще пара слов о Ковровском механическом заводе. На тот момент там шла уже четвертая волна оптимизации, переход от квадратно-гнездового способа по типу обработки к продуктовым ячейкам. Производственная площадь завода уже сократилась вдвое, загрузка оборудования выросла в полтора раза, незавершенное производство в потоках уменьшилось в 10 раз. Но было ясно, что впереди еще много задач по оптимизации. Очередной марш-бросок на пути к идеальному потоку был намечен как раз на 26−27 апреля — с участием руководителей отрасли.
Для них были подготовлены рабочие места по шести ячейкам: втулка, шток, диск и т. д. Обучение началось в 9 утра с короткого представления теории. Потом участники разделились на группы и разошлись по производственным ячейкам. Им предстояло весь день ни на шаг не отходить от рабочих, замерять время процессов, искать потери, слушая пояснения специалистов ПСР.
Один из участников обучения, помню, в сердцах произнес: «Я ворочаю миллиардами. Делайте здесь всё сами». Другой, вместо того чтобы следить за процессом и искать в нем проблемы, стал требовать регламенты техпроцесса, надеясь найти там ответы. Задавал вопросы. Сколько по регламенту отведено времени на операцию? Кто, когда и почему закупил именно эти станки? Потом сам, кажется, запутался и вернулся к процессу.
Но в итоге все, кто поначалу скептически, с раздражением или напряжением относились к происходящему, переключились. Перечень выявленных проблем оказался внушительным.
На следующий день руководители пришли на площадку и не узнали ее: все станки были переставлены, освободились огромные площади. Это был настоящий шок. Мы с техническими службами завода всю ночь передвигали оборудование. Как только участники обучения покинули площадку, пришли монтажники — отключили питание и демонтировали два десятка станков. В полночь подогнали автокран. Ближе к рассвету началась пусконаладка. Неожиданный консерватизм проявил шестишпиндельный станок 1990 года рождения. Он активно сопротивлялся переменам и отказывался работать после перестановки. Но общими усилиями его все же удалось запустить.
Зачем мы затеяли перестановку ночью? Чтобы сразу показать результат. На самом деле она была запланирована. Хотя, конечно, такая движуха в неурочный час стала даже для хозяев цеха неожиданностью. Не знали об изменениях и сами рабочие. Но освоились они быстро. Хронометраж показал, что перегруппировка принесла желаемый эффект: ВПП снизилось в семь раз, НЗП — в 10 раз, площади сократились на 25%.
С утра люди, придя на работу, удивились тому, что произошло. По-разному удивились: кто-то хорошо, кто-то вообще не понял, кто-то ругался… Я увидел такие же удивленные лица руководителей. Суть их удивления заключалась в следующем: «Так это была не игра, это все было серьезно, и наши управленческие решения влияют напрямую на то, как их воспримут люди и как они к ним отнесутся!»
В 2012 году началось системное развертывание производственной системы. И, конечно, изменения коснулись закупочной деятельности и системы управления качеством.
Судьбоносный момент для всего развития ПСР случился весной 2012 года, когда на Ковровском механическом заводе прошло обучение первых лиц госкорпорации, так называемого топ‑30, непосредственно на производственной площадке. Такие мероприятия в отрасли ранее никогда не проводились.
Конечно, руководители Росатома сами не вытачивали втулки и диски. Но они принимали активное участие в процессе. Два дня они следовали за каждым движением операторов, наблюдали работу сложного оборудования, вникали в детали, предлагали рационализаторские решения.
Надо было показать руководителям, как просты и одновременно сложны инструменты TPS/ПСР. Просты потому, что реальны, понятны, не заумны, и для их применения нужен минимальный технический опыт. Сложны потому, что приходится спрятать должности и звания, выйти на площадку, узнать на собственном опыте, как всё работает. Увидеть, что ПСР не колдовство, не какие-то манипуляции, а технологии, выверенные опытом десятилетий. И через это проникнуться доверием, уважением к специалистам, которые занимаются этим «в поле» и поэтому редко попадаются на глаза высоким руководителям.
Для полноты картины — еще пара слов о Ковровском механическом заводе. На тот момент там шла уже четвертая волна оптимизации, переход от квадратно-гнездового способа по типу обработки к продуктовым ячейкам. Производственная площадь завода уже сократилась вдвое, загрузка оборудования выросла в полтора раза, незавершенное производство в потоках уменьшилось в 10 раз. Но было ясно, что впереди еще много задач по оптимизации. Очередной марш-бросок на пути к идеальному потоку был намечен как раз на 26−27 апреля — с участием руководителей отрасли.
Для них были подготовлены рабочие места по шести ячейкам: втулка, шток, диск и т. д. Обучение началось в 9 утра с короткого представления теории. Потом участники разделились на группы и разошлись по производственным ячейкам. Им предстояло весь день ни на шаг не отходить от рабочих, замерять время процессов, искать потери, слушая пояснения специалистов ПСР.
Один из участников обучения, помню, в сердцах произнес: «Я ворочаю миллиардами. Делайте здесь всё сами». Другой, вместо того чтобы следить за процессом и искать в нем проблемы, стал требовать регламенты техпроцесса, надеясь найти там ответы. Задавал вопросы. Сколько по регламенту отведено времени на операцию? Кто, когда и почему закупил именно эти станки? Потом сам, кажется, запутался и вернулся к процессу.
Но в итоге все, кто поначалу скептически, с раздражением или напряжением относились к происходящему, переключились. Перечень выявленных проблем оказался внушительным.
На следующий день руководители пришли на площадку и не узнали ее: все станки были переставлены, освободились огромные площади. Это был настоящий шок. Мы с техническими службами завода всю ночь передвигали оборудование. Как только участники обучения покинули площадку, пришли монтажники — отключили питание и демонтировали два десятка станков. В полночь подогнали автокран. Ближе к рассвету началась пусконаладка. Неожиданный консерватизм проявил шестишпиндельный станок 1990 года рождения. Он активно сопротивлялся переменам и отказывался работать после перестановки. Но общими усилиями его все же удалось запустить.
Зачем мы затеяли перестановку ночью? Чтобы сразу показать результат. На самом деле она была запланирована. Хотя, конечно, такая движуха в неурочный час стала даже для хозяев цеха неожиданностью. Не знали об изменениях и сами рабочие. Но освоились они быстро. Хронометраж показал, что перегруппировка принесла желаемый эффект: ВПП снизилось в семь раз, НЗП — в 10 раз, площади сократились на 25%.
С утра люди, придя на работу, удивились тому, что произошло. По-разному удивились: кто-то хорошо, кто-то вообще не понял, кто-то ругался… Я увидел такие же удивленные лица руководителей. Суть их удивления заключалась в следующем: «Так это была не игра, это все было серьезно, и наши управленческие решения влияют напрямую на то, как их воспримут люди и как они к ним отнесутся!»
В 2012 году началось системное развертывание производственной системы. И, конечно, изменения коснулись закупочной деятельности и системы управления качеством.
Производственная площадка Ковровского механического завода
Бережливые закупки
Всерьез о применении методов Производственной системы Росатома в закупочной деятельности мы задумались еще в конце 2011 года.
Надо отметить, что опыт оптимизации конкретных процедур закупки к этому времени у нас уже был. Например, в концерне «Росэнергоатом» мы сумели сократить закупочный процесс в 1,5 раза. Был целый набор пилотных проектов поставок по системе «точно вовремя» на АЭС. Например, пилотный проект поставок гелия на Смоленскую АЭС дал сокращение запаса в 3,2 раза за год. Для всех участников процесса были установлены пошаговые действия: кто, что, когда, в какой срок делает. Оплата производилась по мере поставки мелких партий продукта. Были визуализированы точки заказа и неснижаемый запас. Такие пилотные проекты были реализованы на девяти АЭС по 35 позициям, удалось достичь общего сокращения запасов более чем в два раза. На всех АЭС эти результаты были подтверждены стабильным колебанием фактического уровня запасов, то есть он не вырастал вновь. На станциях появились лидеры ПСР в области поставок «точно вовремя», которые успешно реализовывали проекты.
Настало время действовать, постепенно вовлекая в эту работу департамент методологии и организации закупок отрасли. Мы создали рабочую группу по совершенствованию закупочной деятельности, подписали у С. В. Кириенко распоряжение. Были мобилизованы группы экспертов от разных дивизионов, выпущено и утверждено типовое положение о рабочей группе по совершенствованию закупочной деятельности на постоянной основе.
Лидером этой работы стал и остается до сегодняшнего дня Роман Стасович Зимонас, директор по закупкам ГК «Росатом».
Для анализа были выбраны 10 конкретных закупочных процедур, по ним проведено картирование по методике ПСР. Выявили все проблемы и предложили решения. Результаты мы получили такие.
Сокращение продолжительности отдельных этапов закупочной деятельности:
— планирование закупок — с 26 дней до пяти;
— подготовка заявки на закупку — со 118 дней до 39;
— подготовка закупочной документации — с 22 дней до 12;
— проведение самих закупок (переторжки, дозапросы, комиссии) — с 70 дней до 60;
— рассмотрение жалоб — с 20 дней до 10.
Итого, общая продолжительность: с 296 дней до 156! Это был первый успех.
Примерно в это же время мы показали Н. Хаяси наши достижения на заводе петербургского ЦКБМ, где удалось с 200 до 125 дней сократить время протекания процесса поставки поковок (стальных заготовок) выемной части главного циркуляционного насоса. Реакция была такая: «Я в шоке от обеих цифр. Время протекания процесса (ВПП) закупки — это тоже цена. Такие сроки — это неконкурентоспособность на мировом рынке. Так другие страны, например Китай, перехватят все ваши заказы!»
С. В. Кириенко, думаю, под впечатлением от недавнего посещения производства компании Boeing, немедленно отреагировал. Он дал команду сократить в 10 раз время поставки без процедуры закупки, регламентированной законом, и процедуры самого производства. Мы открывали дополнительные проекты на площадках 12 ПСР‑предприятий. Оптимизация 96 закупок на 8,4 млрд руб. дала экономический эффект снижения оборачиваемости до 1 млрд руб. Можно привести много примеров. Завод «Атоммаш» — время протекания процесса поставки заготовок сокращено с 1200 до 150 дней. Сибирский химкомбинат — поставки безводного фтористого водорода сокращены с 314 до 160 дней. Ленинградская АЭС — упаковочные комплекты для ПСР‑потока РАО — с 926 до 50 дней.
Не везде получилось сократить это время в 10 раз. Но ведь сокращение в 5−7 раз — тоже хорошо? На мой взгляд, русский человек так устроен: поставили бы цель сократить запасы в три раза — получили бы максимум полтора.
Всерьез о применении методов Производственной системы Росатома в закупочной деятельности мы задумались еще в конце 2011 года.
Надо отметить, что опыт оптимизации конкретных процедур закупки к этому времени у нас уже был. Например, в концерне «Росэнергоатом» мы сумели сократить закупочный процесс в 1,5 раза. Был целый набор пилотных проектов поставок по системе «точно вовремя» на АЭС. Например, пилотный проект поставок гелия на Смоленскую АЭС дал сокращение запаса в 3,2 раза за год. Для всех участников процесса были установлены пошаговые действия: кто, что, когда, в какой срок делает. Оплата производилась по мере поставки мелких партий продукта. Были визуализированы точки заказа и неснижаемый запас. Такие пилотные проекты были реализованы на девяти АЭС по 35 позициям, удалось достичь общего сокращения запасов более чем в два раза. На всех АЭС эти результаты были подтверждены стабильным колебанием фактического уровня запасов, то есть он не вырастал вновь. На станциях появились лидеры ПСР в области поставок «точно вовремя», которые успешно реализовывали проекты.
Настало время действовать, постепенно вовлекая в эту работу департамент методологии и организации закупок отрасли. Мы создали рабочую группу по совершенствованию закупочной деятельности, подписали у С. В. Кириенко распоряжение. Были мобилизованы группы экспертов от разных дивизионов, выпущено и утверждено типовое положение о рабочей группе по совершенствованию закупочной деятельности на постоянной основе.
Лидером этой работы стал и остается до сегодняшнего дня Роман Стасович Зимонас, директор по закупкам ГК «Росатом».
Для анализа были выбраны 10 конкретных закупочных процедур, по ним проведено картирование по методике ПСР. Выявили все проблемы и предложили решения. Результаты мы получили такие.
Сокращение продолжительности отдельных этапов закупочной деятельности:
— планирование закупок — с 26 дней до пяти;
— подготовка заявки на закупку — со 118 дней до 39;
— подготовка закупочной документации — с 22 дней до 12;
— проведение самих закупок (переторжки, дозапросы, комиссии) — с 70 дней до 60;
— рассмотрение жалоб — с 20 дней до 10.
Итого, общая продолжительность: с 296 дней до 156! Это был первый успех.
Примерно в это же время мы показали Н. Хаяси наши достижения на заводе петербургского ЦКБМ, где удалось с 200 до 125 дней сократить время протекания процесса поставки поковок (стальных заготовок) выемной части главного циркуляционного насоса. Реакция была такая: «Я в шоке от обеих цифр. Время протекания процесса (ВПП) закупки — это тоже цена. Такие сроки — это неконкурентоспособность на мировом рынке. Так другие страны, например Китай, перехватят все ваши заказы!»
С. В. Кириенко, думаю, под впечатлением от недавнего посещения производства компании Boeing, немедленно отреагировал. Он дал команду сократить в 10 раз время поставки без процедуры закупки, регламентированной законом, и процедуры самого производства. Мы открывали дополнительные проекты на площадках 12 ПСР‑предприятий. Оптимизация 96 закупок на 8,4 млрд руб. дала экономический эффект снижения оборачиваемости до 1 млрд руб. Можно привести много примеров. Завод «Атоммаш» — время протекания процесса поставки заготовок сокращено с 1200 до 150 дней. Сибирский химкомбинат — поставки безводного фтористого водорода сокращены с 314 до 160 дней. Ленинградская АЭС — упаковочные комплекты для ПСР‑потока РАО — с 926 до 50 дней.
Не везде получилось сократить это время в 10 раз. Но ведь сокращение в 5−7 раз — тоже хорошо? На мой взгляд, русский человек так устроен: поставили бы цель сократить запасы в три раза — получили бы максимум полтора.
Бережливое качество
Управление качеством на том этапе (в 2012 году.— Прим. ред.) курировал департамент по развитию производства ПСР.
Мы ориентировались тогда на общеизвестные стандарты: ISO 9000, ISO 9001, ISO 9000 версии 2000 года и т. д. И мы уже понимали, что это дань традиции взаимоотношений крупных заказчиков с поставщиками. Мы видели аналогичную историю за рубежом. Видели, как внедряются стандарты ISO у нас в России. И было ощущение, что напрямую они не влияют на показатели бизнеса.
При этом мы сразу интуитивно делали все, чтобы не противопоставить ISO 9000 — TPS и бережливому производству. Хотя с самого начала было понятно, что это две абсолютно разные философии управления. Одна — про жесткую стандартизацию и сертификацию на соответствие, другая — про непрерывное совершенствование.
Но мы понимали, что каждая из этих философий включает элементы другой. И каждая имеет право на жизнь.
Уже во втором полугодии 2012 года мы развернули работы в проектной логике. У нас было поручение оперкома — оптимизировать процесс оценки соответствия оборудования. Мы провели в три этапа картирование процессов согласования плана качества и приема-сдачи продукции на примере заказов трех предприятий: ОАО «СТЭП», ОАО «ЦКБМ» и ОАО «ПЗМ». В результате средний срок согласования плана качества на оборудование сократился с шести месяцев до 20 дней. Это была проба пера.
В первом полугодии 2013 года стержневыми у нас стали несколько проектов, открытых по результатам выявления проблем в области качества:
- оптимизация процесса освидетельствования контрольных точек на предприятиях всей группы дивизиона «Атомэнергомаш» — результатом стало сокращение времени освидетельствования этих контрольных точек с шести до двух дней;
- сокращение времени проведения входного контроля оборудования (достигнутый результат — минус 40%);
- сокращение уровня брака при приварке патрубков Ду‑1200 корпуса парогенератора (уровень брака был снижен с 66 до 16,7%, уменьшено время устранения соответствий со 186 до 3,2 рабочих дней).
Внедрение ПСР на строительной площадке
В 2013—2014 годах были открыты новые проекты.
Удалось сократить вдвое время на разработку и согласование эксплуатационной документации на оборудование «Атомэнергомаша». Время согласования решений о применении импортного оборудования удалось снизить с 286 до 50 дней.
К середине 2015 года начала складываться методология этой работы. Были разработаны четыре стандарта российских ГОСТов по бережливому производству, три находились в разработке. Были разработаны методические рекомендации, позволявшие в режиме сервисной рамки устранять несоответствия путем открытия личных ПСР‑проектов и достижения значительного сокращения времени процессов.
Одним словом, в отрасли была развернута системная работа по трем направлениям.
ПЕРВОЕ — снижение процента брака.
ВТОРОЕ — сокращение времени на исправление брака.
ТРЕТЬЕ — сокращение времени на проведение различного рода контролей.
Одновременно мы начали встраивать контроль в процессы, в потоки.
Все три направления неизбежно должны были приводить к снижению затрат на качество, что в свою очередь неизбежно приводило бы к снижению себестоимости продукции.
В 2013 году мне впервые поставили КПЭ под названием «Полнота выявления и устранения дефектов качества». Покажу его выполнение на примере трех деталей ГЦ‑9 на Ковровском механическом заводе.
Какие результаты были достигнуты?
Уровень исправимого брака мы планировали снизить в три раза, а снизили в 19 раз.
Время контроля хотели снизить в три раза, а фактически уменьшили почти в 12 раз.
Время простоя оборудования собирались снизить в три раза, а снизили более чем в шесть раз.
Помню, как во время защиты КПЭ развернулась дискуссия: считать ли проект невыполненным, если уровень брака сократился более чем в пять раз, но при этом окончательный брак еще есть?
В это время на некоторых предприятиях мы уже апробировали «кружки качества». Если в 2013 году их не было вообще, то в 2014 году — уже 81 «кружок». Появились примеры встраивания контрольных операций непосредственно в процессы изготовления деталей, появились рабочие с личным клеймом. Лидером здесь был Ковровский механический завод.
Были и другие результаты.
Например, за счет унификации на отраслевом уровне (форма паспортов) было снижено количество замечаний на входном контроле в «ОКБМ Африкантов» в 38 раз.
За счет разработки типовых планов качества было снижено количество замечаний на входном контроле в том же «ОКБМ Африкантов» в 73 раза. Или, например, уровень приемки с первого предъявления на АЭС вырос на продукции «ЗиО-Подольск» в шесть раз.
Последней нашей крупной победой на этом «фронте» была оптимизация входного контроля оборудования для строящихся АЭС на примере Ростовской АЭС, энергоблока № 4. Заказчиком ее был непосредственно генеральный директор Росатома. Его впечатлило, что иногда время входного контроля достигало 500−600 дней, а 250−300 дней — это была норма. Так вот, мы выпустили приказ для всех строящихся в России АЭС. 1 января 2016 года стал действовать стандарт: регламентное время — 35 дней для длинноциклового оборудования и 28 дней — для обычного. И количество оборудования, проходящего входной контроль с первого предъявления, увеличилось с 67% в 2014 году до 98,6% к концу 2015 года.
Удалось сократить вдвое время на разработку и согласование эксплуатационной документации на оборудование «Атомэнергомаша». Время согласования решений о применении импортного оборудования удалось снизить с 286 до 50 дней.
К середине 2015 года начала складываться методология этой работы. Были разработаны четыре стандарта российских ГОСТов по бережливому производству, три находились в разработке. Были разработаны методические рекомендации, позволявшие в режиме сервисной рамки устранять несоответствия путем открытия личных ПСР‑проектов и достижения значительного сокращения времени процессов.
Одним словом, в отрасли была развернута системная работа по трем направлениям.
ПЕРВОЕ — снижение процента брака.
ВТОРОЕ — сокращение времени на исправление брака.
ТРЕТЬЕ — сокращение времени на проведение различного рода контролей.
Одновременно мы начали встраивать контроль в процессы, в потоки.
Все три направления неизбежно должны были приводить к снижению затрат на качество, что в свою очередь неизбежно приводило бы к снижению себестоимости продукции.
В 2013 году мне впервые поставили КПЭ под названием «Полнота выявления и устранения дефектов качества». Покажу его выполнение на примере трех деталей ГЦ‑9 на Ковровском механическом заводе.
Какие результаты были достигнуты?
Уровень исправимого брака мы планировали снизить в три раза, а снизили в 19 раз.
Время контроля хотели снизить в три раза, а фактически уменьшили почти в 12 раз.
Время простоя оборудования собирались снизить в три раза, а снизили более чем в шесть раз.
Помню, как во время защиты КПЭ развернулась дискуссия: считать ли проект невыполненным, если уровень брака сократился более чем в пять раз, но при этом окончательный брак еще есть?
В это время на некоторых предприятиях мы уже апробировали «кружки качества». Если в 2013 году их не было вообще, то в 2014 году — уже 81 «кружок». Появились примеры встраивания контрольных операций непосредственно в процессы изготовления деталей, появились рабочие с личным клеймом. Лидером здесь был Ковровский механический завод.
Были и другие результаты.
Например, за счет унификации на отраслевом уровне (форма паспортов) было снижено количество замечаний на входном контроле в «ОКБМ Африкантов» в 38 раз.
За счет разработки типовых планов качества было снижено количество замечаний на входном контроле в том же «ОКБМ Африкантов» в 73 раза. Или, например, уровень приемки с первого предъявления на АЭС вырос на продукции «ЗиО-Подольск» в шесть раз.
Последней нашей крупной победой на этом «фронте» была оптимизация входного контроля оборудования для строящихся АЭС на примере Ростовской АЭС, энергоблока № 4. Заказчиком ее был непосредственно генеральный директор Росатома. Его впечатлило, что иногда время входного контроля достигало 500−600 дней, а 250−300 дней — это была норма. Так вот, мы выпустили приказ для всех строящихся в России АЭС. 1 января 2016 года стал действовать стандарт: регламентное время — 35 дней для длинноциклового оборудования и 28 дней — для обычного. И количество оборудования, проходящего входной контроль с первого предъявления, увеличилось с 67% в 2014 году до 98,6% к концу 2015 года.
ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ #5_2021