В Нижегородской области планировала построить завод корпорация Toyota. Прилетел глава совета директоров этой компании Хироси Окуда с большой командой. Мне было поручено встречать и сопровождать его.

Японцы осмотрели великолепную площадку рядом с Бором, спутником Нижнего Новгорода, — все коммуникации, продуманная логистика, кадровое обеспечение. Окуде очень понравилось, он сказал, что с высокой вероятностью корпорация выберет именно эту площадку, и улетел. А через некоторое время стало известно, что вмешалась политика, и завод в итоге построили под Петербургом. Было обидно, но понятно.

Тем не менее контакт состоялся, отношения с японцами завязались. Мы летали в Японию, посещали Toyota и другие заводы.

У меня есть записи из той поездки, сделанные по горячим следам, — сплошные восклицательные знаки. Самое яркое впечатление — как всё точно и вовремя! Мы уже тогда начали понимать, что надо держать меньше запасов, по возможности не на полгода, а хотя бы на пару месяцев. Но чтобы вообще работать без склада?!

То, что мы увидели на Toyota, стало — без малейшего преувеличения — потрясением. Представьте: прямо в цех въезжает огромный трейлер с комплектующими, они уже расфасованы в специальные ящики и поступают непосредственно к конвейеру. Только их сняли — и через считанные минуты детали заняли свои места на машине. Как же надо было продумать систему запуска производства на заводах, поставляющих детали: нарезать заготовки, изготовить комплектующие, расфасовать их, загрузить. Как рассчитать логистику: когда должна прибыть машина, чтобы все пошло в производство без промедления. Мы смотрели на это как завороженные, не мечтая увидеть что-то подобное у себя.

Повторюсь, это было начало нулевых годов. Если обратить взгляд на Восток, TPS (Toyota Production System) существовала к тому времени уже лет 40. Если посмотреть на Запад, у китов — Boeing, Siemens, Mercedes-­Benz и прочих — производственные системы на принципах TPS работали с 1980-х.

Мы только начали отстраивать отечественную промышленность в новых экономических условиях, но уже поняли, что неизбежно попадем на глобальный рынок, что впереди ВТО, что обратной дороги не будет. Значит, надо перенимать лучшие методики, которые позволят работать на снижение себестоимости продукции с точки зрения ее конкурентоспособности.

Руководители ГАЗа чуть ли не первыми стали внедрять производственную систему у нас в стране. Кстати, там тоже был консультант-­японец с Toyota — правда, осевший в США и создавший свой консалтинговый бизнес. Но это другая история.

В марте 2007 года Сергей Кириенко, на тот момент уже руководитель Агентства по атомной энергии, посетил Горьковский автомобильный завод. И по итогам поездки сказал: «Опыт работы по производственной системе ГАЗа и люди, которые обучены этой технологии и способны сегодня внедрять ее — и на автозаводе, и на любом другом предприятии, — это самое ценное. Мы проехали по тем же участкам, что и в 2003 году. Заметна разница. Я восхищен увиденным. На том же оборудовании работает вдвое меньше человек (причем люди не уволены, а переведены на новые участки), и они имеют сейчас втрое бо́льшую зарплату и производят в три раза больше продукции. Руководители и специалисты поставщиков ГАЗа проходят обучение по этой системе в учебном центре завода. Горьковский автозавод начинает задавать требования качества и стандарта. Думаю, что это очень хороший пример для нас».

Через два месяца на ГАЗе состоялся обучающий семинар для полутора десятков руководителей-­атомщиков. Обучение проводил сам Алексей Баранцев — на тот момент генеральный директор ГАЗа. Прошло больше 10 лет. Но я до сих пор ясно помню три момента, три совета, которые нам потом помогли.

Первый. А. Баранцев сказал, что если заместитель генерального директора — по производству, по кадрам, по стратегии, по развитию — любой и с каким угодно авторитетом — захочет внедрять производственную систему, а генеральный директор — нет, то ничего не получится. Впоследствии мы много раз убеждались в этом.

Второй. Каждый руководитель, который начал работать по производственной системе, должен пройти четыре стадии. Сначала он может что-то делать под полным контролем учителя. Затем способен справиться при небольшой поддержке. Потом — самостоятельно. И только после того, как сам научился, может пробовать учить других.

Третий момент. Стандарты ИСО 9001, ИСО 14 001 и другие, которые также были внедрены на Горьковском автомобильном заводе, оказались всего лишь застывшими «фотографиями качества», а не реальными методами устранения потерь. Мы это тогда просто взяли на веру. И убедились в этом позже, когда стали заниматься бережливым производством на своих предприятиях.

В качестве иллюстрации к словам А. Баранцева о роли генерального директора в успехе внедрения производственной системы хочу упомянуть Смоленскую АЭС. В составе делегации, которая отправилась тогда на ГАЗ, от Смоленской станции были директор Андрей Петров и два его заместителя. Сразу же после их возвращения в газете «Смоленский атом» вышла статья под названием «Философия кайдзен на службе у атома». В ней были раскрыты первоосновы и принципы, по которым работает производственная система. Почти сразу на АЭС вышел приказ № 30−81 о внедрении принципов и опыта производственной системы ГАЗ на Смоленской АЭС. На основании этого приказа на участке замены технологических каналов началось внедрение проекта по созданию эталонного участка и были получены результаты, о которых речь пойдет позже. Далеко не все участники того майского семинара взялись за дело так скоро и серьезно.

Итогом нашего обучения на ГАЗе и фактическим стартом для создания Производственной системы Росатома стала моя служебная записка на имя Сергея Кириенко.

«Методы и результаты внедрения производственной системы ГАЗ (далее ПС ГАЗ), продемонстрированные на эталонных участках, не являются специфичными для автомобильной тематики или конвейерного производства и без ограничений могут быть перенесены в атомную отрасль.

Что предлагается?

Три пилотные площадки:

1. Волгодонская АЭС — строящийся блок № 2. Определяем пилотный участок на стройке и работаем на нем. Цель — сокращение срока строительства.
2. Смоленская АЭС — планово-­предупредительный ремонт (ППР) 2007 года. Замена 411 технологических каналов. Цель — сокращение срока ремонта.
3. ЗиО-Подольск. Пилотный участок по производству модулей парогенераторов для БН‑600. Цель — сокращение времени производства».

На этой записке была историческая виза Сергея Кириенко: «Согласен! Прошу обеспечить реализацию с одновременным распространением подхода на всю систему РЭА и корпорации! Доложите конкретный план действий».

Потом были и план, и первые результаты. Но прежде расскажу еще об одном, очень необычном сюжете.

Мы с Петром Щедровицким, в то время заместителем главы Росатома и координатором работы по развитию производственной системы, едем в Японию. Едем с наглой мыслью, что Toyota (почему — сами себе и теперь не можем объяснить) поможет с внедрением этой системы. Я везу какой-то безумный доклад о том, кто мы такие, что делаем, чего хотим. Выступаем перед тремя вице-президентами корпорации. Долго сидим, объясняем и откровенно, по-русски, жмем. П. Щедровицкий периодически незаметно наступает мне на ногу и перехватывает инициативу. Петр — великолепный переговорщик, и он удачно закруглял мои лобовые тезисы.

Японцы повторяют одно и то же: «Вы не ошиблись адресом? Мы — Toyota, производим машины. Мы не оказываем консалтинговых услуг».

Правда, рассказывают дальше, была история: неподалеку от их завода строили аэропорт, там горели сроки, а Toyota хотела пользоваться этим аэропортом. В общем, включились в процесс, все прохронометрировали, нашли резервы и помогли вернуться в график. Бесплатно, в порядке исключения, и это единственный раз за всю историю фирмы, а вообще-то они производят машины и не оказывают консалтинговых услуг.

На самом деле, как оказалось, они отчасти лукавили: Toyota время от времени консультирует японские предприятия по вопросам TPS — на некоторых из них мы потом побывали. Но до Росатома опыта сотрудничества с зарубежными компаниями у них не было.

Мы не раз вспоминали потом с П. Щедровицким ту поездку: приехали два идиота контрактовать Toyota. О чем мы вообще тогда думали?

В конце концов японцы сказали, что, хотя так ничего и не поняли, посоветуются и дадут нам знать. Довольно быстро пришел ответ: в Toyota решили, что нельзя не отреагировать на наш визит, и нам будет нанесен ответный. И скоро мы принимали у себя делегацию из шести сотрудников корпорации во главе со старшим техническим директором Нампати Хаяси — это было в июне 2008 года. Своеобразный урок длиной в неделю.

За эту неделю мы побывали с японцами везде — на ЗиО в Подольске, на Московском заводе полиметаллов, на Калининской АЭС, в «Атомэнергопроекте» и на «Силовых машинах» в Питере. Вот выдержки из моей записки по итогам поездок:

«На площадке господин Хаяси ведет себя как сытый лев — уверенно, спокойно. И сразу видит то, чего не видели ни начальник цеха, ни генеральный директор, проработавшие на этом предприятии почти всю жизнь.

Настало время представить одного из ключевых специалистов Toyota, с которым мы плечом к плечу работаем все это время.

Нампати Хаяси — по-настоящему уникальный человек. В течение 11 лет он занимал самую высокую техническую должность в корпорации — старшего технического директора Toyota Motor. Обучался у создателя производственной системы Toyota Тайити Оно, передавал другим мастерство и дух TPS, прилагал усилия для обучения нового поколения.

На Калининской АЭС Н. Хаяси сначала показывали презентации — он молча смотрел и слушал: он на бумаги не реагирует, должен видеть производственный процесс. После обхода заявил, что у нас тоже есть чему поучиться. Понравились организация рабочих мест, регламентация действий эксплуатационного персонала и т. д. Н. Хаяси озвучил вывод: на эксплуатации пока ему делать нечего (кроме ремонтов).

Стройка. Потери до 70%. Надо сотрудничать с Toshiba. Н. Хаяси сказал: „Научитесь проектировать в 3D, устраните потери при компьютерном конструировании и моделировании работ. После этого мы найдем оставшиеся производственные потери на площадке“.

Еще одна цитата из Н. Хаяси:

„Мы не великие, — сказал он тогда. — Мы не будем раздавать указаний. Люди, которые считают, что всё знают и умеют, — страшные люди“».

Первые успехи и первые просчеты
Без потерь не обошлось, особенно в самом начале. Причем зачастую мы ошибались там же, где добивались успеха.

Такая история случилась на машиностроительном заводе в Подольске.

В начале 2007 года ко мне, в то время генеральному директору Росэнергоатома, пришло обращение от Николая Ошканова, директора Белоярской АЭС. Он сообщил, что сроки поставки первого полукомплекта модулей парогенераторов переносятся ориентировочно на три месяца. Это срывало нам программу планово-­предупредительных ремонтов и задерживало выполнение программы эксплуатации энергоблока № 3 на год. Один день простоя блока тогда стоил примерно $ 1 млн. Это было очень чувствительно для концерна, и этого нельзя было допустить.

Очень скоро ситуация усугубилась: новые модули парогенераторов ждали на строящемся блоке с БН‑800, поэтому в начале 2008 года мы пошли с ПСР на «ЗиО-Подольск».

Работа проводилась в три этапа.

Первый этап — анализ текущего состояния, непрерывный хронометраж всех операций сборки модулей парогенераторов, выявление, классификация и фиксация потерь, разработка мероприятий по их устранению, создание форм стандартизированной работы (хронометраж всех действий операторов, устранение всех потерь и неудобных, тяжелых, опасных элементов их рабочих движений).

Второй этап — реализация стратегии на выбранных переделах (отдельных этапах в процессе производства готового продукта): внедрение тянущей системы, последовательное решение проблем, производственный анализ. Примерно в это же время у нас появился институт освобожденных бригадиров. В работу включился весь персонал.

Третьим этапом стали распространение опыта на другие заводские участки и обучение персонала по всему потоку.

В итоге программу по обоим блокам мы выполнили в срок.

Это был первый успех. И серьезный просчет. Мне, как руководителю концерна, было крайне важно решить эту проблему методами ПСР. Но, создавая образцовые участки, мы не подумали о том, что после выпуска модулей парогенераторов для БН‑800 эти образцовые участки просто исчезнут. Тогда и у японцев к нам, и у нас к себе возник вопрос: зачем мы делали здесь все так глубоко? Надо было, уже зная, что дальше заказов не будет, в режиме ЧС решить задачу. А не вкладываться в эти участки до такой степени — как в образцы. Позже, создавая образцовые участки на производстве топлива для ВВЭР, мы знали, что им предстоит работать еще не один десяток лет, а с БН‑800 была единичная задача.

Похожая история случилась у нас, к сожалению, и с заказом Газпрома на агрегаты воздушного охлаждения и пылеуловители. Мы сделали идеальный поток, японцы сказали: прекрасная работа, в России ничего подобного нет. И на следующий год заказ исчез. Образцовый участок развалился, сварщиков-­сборщиков раскидали по другим участкам, половина из них ушли с завода вообще. Японцы, мягко говоря, удивились. Ну, а как им объяснить, что так у нас в России бывает: сегодня дали заказ, а завтра — нет?

Есть и третья подобная история. Мы сделали попытку купить бывший флагман атомного машиностроения — Атоммаш в Волгодонске. Не договорились с собственником. Ладно. Сделали идеальный поток по сборке парогенераторов ВВЭР в цехе на ЗиО-Подольск. А через пару лет Атоммаш к нам ­все-таки приплыл, и мы перенесли это производство туда. Что значит перенесли? В одном месте развалили — в другом делали с нуля. Что тут скажешь? Так получилось. Мы допускали ошибки и учились на них. Эх, и мутузил меня тогда за это господин Хаяси! Хоть и справедливо, но было стыдно.

Наш авангард
В первую линейку заводов, на которых мы стали работать с японцами, вошел Московский завод полиметаллов (МЗП). Работы по внедрению производственной системы там активно шли с конца 2008 года.

Первым ПСР‑проектом на МЗП стал склад материалов. Еще в первое посещение, в 2008 году, Н. Хаяси отмечал, что на этом складе невозможно узнать о количестве материалов. Данные в офисном компьютере и реальные цифры практически никогда не совпадали. Не соблюдался принцип «раньше поступило — раньше ушло в работу», а если и соблюдался, требовались большие затраты. Склады были завалены огромным количеством материала — на несколько лет работы.

В 2009 году была проведена большая работа по разделению технологических, вспомогательных и других материалов. Они были изолированы друг от друга. Началась работа по списанию неликвидов, были определены места хранения каждого технологического материала, составлена схема, стандарт размещения визуализирован. Все материалы были снабжены актуальными складскими ярлыками, указывающими их фактическое количество. Кладовщики были проинструктированы и обучены новой схеме работы.

В итоге номенклатура материала сократилась больше чем наполовину. Было сокращено рабочее время выдачи материалов со склада — в полтора раза. Часть центрального склада перенесли непосредственно на механический участок — приблизили к производству.

Впервые мы организовали выдачу материалов со склада по тянущей системе. Складские площади были сокращены в полтора раза, а план закупок основных технологических материалов уменьшен почти вдвое за счет пересмотра и оптимизации запасов. Этот первый в отрасли оптимизированный склад несколько лет был образцом для других отраслевых предприятий.

Вторым стал проект по сборке и производству комплектующих КРО (кластерных регулирующих органов) для атомных станций. На участке сборки КРО прежде всего уменьшили количество одновременно собираемых изделий с 40 до 20 штук, резко снизив количество незавершенной продукции. Был проведен эксперимент по организации потока единичных изделий. Наверное, впервые в отрасли в течение 2009 года было подано 19 предложений по устранению потерь и сокращению трудозатрат. В итоге трудоемкость сборки КРО была снижена на треть, а производительность труда увеличилась на 42%.

На Машиностроительном заводе тогда директором по производству работал Николай ­Антонов. Спустя несколько лет он стал моим заместителем.

А теперь передаю слово самому Николаю Антонову:

«История ПСР на Машиностроительном заводе началась в 2008 году. Незадолго до этого я стал директором по производству и ничего на тот момент не знал ни о TPS, ни о бережливом производстве вообще.

Надо сказать, что у завода всегда была активная международная жизнь. На тот момент МСЗ половину своей продукции изготавливал для зарубежного рынка ядерного топлива. Мы делали ТВС для станций российского и западного дизайна — поставки шли в Швейцарию, Великобританию, Швецию, Германию. Привыкли считать себя лучшими и с гордостью рассказывали почему. Я бывал на зарубежных предприятиях по производству твэлов и ТВС и видел, что мы никому не уступаем. Мы всегда ставили качество во главу угла. ТВС — это дорого, это ответственно, потому что отправляется в ядерный реактор.

К нам приезжали и технические специалисты, и сотрудники посольств, и журналисты, и делегации реальных и потенциальных покупателей. Обычно мы всех приводили в самую красивую точку завода — на линию производства твэлов. Незадолго до приезда японского консультанта мы показывали ее Владимиру Владимировичу Путину, там бывали министры, губернаторы. Всех впечатляло, всем нравилось.

Да и как могло не понравиться? Эта линия — предмет нашей гордости. Ее разработали инженеры Машиностроительного завода.

В 2009 году к нам приехала делегация из Японии во главе с господином Нампати Хаяси. Мы привели их на эту линию. Н. Хаяси рассказывал об остановках, о выработке, о визуализации и сразу предлагал решения. Показали ему камеру с установкой для снаряжения твэлов топливными таблетками — образцовую, очень красивую.

 — Почему такая большая? — вдруг спросил он.

Ну как ответить? А почему нет?

 — Почему у вас лежит столько запасов, зачем они вам?

Как зачем? Вдруг эта линия встанет и процесс остановится?

 — Вы переходите с обогащения на обогащение. За какое время?

Поясню, чтó имеется в виду. В ТВС используются твэлы с разным обогащением по ²³⁵U. Параметры нужно выдерживать очень строго — это критически важно. За какое время происходит переход? За смену. Н. Хаяси настаивал, что время перехода должно исчисляться в минутах. Это вызвало шок. Для перехода надо таблетки с другим обогащением убрать, все зачистить — пылесосом и руками, контрольно-­измерительные приборы перенастроить, пройти ОТК — это достаточно длительная процедура. А он дал задание, чтобы мы научились укладываться в одну минуту!

Н. Хаяси тогда посоветовал заснять весь процесс на видеокамеру и посмотреть, как работают люди. Мы это сделали и увидели сразу очень многое: бесконечные перерывы, двухчасовое ожидание ОТК и прочее.

Осенью 2010 года я спросил у генерального директора, берем ли мы кредит. Оказалось, уже не нужно — деньги у завода есть. Справились и со второй частью задания — сократили незавершенное производство на 1 млрд руб.

Когда мы рассказали об этом миллиарде японцам в их очередной визит, они как будто не услышали. Их больше заботило, что мы не сократили переход с обогащения на обогащение до минуты — смогли только до 50 минут. Нашу систему планирования они одобрили, увидели, как сокращаются запасы. Мы были горды: еще бы, сократили уровень запасов на сборочном производстве до двухдневной нормы. А Н. Хаяси возмутился:

 — Зачем вы держите здесь запасы?! Уберите их вообще! Держите их на предыдущем переделе, а здесь ничего не надо.

А как возить? Мы делали это три раза в ­неделю.

 — Возите раз в день, — советует он.

Сказано — сделано. В следующий визит он говорит:

 — Ну что же вы раз в сутки возите — надо возить раз в час.

Поразительно! Это же лишний транспорт, бензин, погрузка, разгрузка, а главное — кучу бумаг надо оформлять, паспортов на каждую перевозку. Но стали пробовать. Оказалось, что, если возить раз в час, то есть семь раз в день, документации можно оформлять меньше, чем если возить раз в сутки. Попутно выяснилось, что мы нерационально использовали машину — отсюда затраты, которые тоже можно было сократить.

К 2011 году стало приходить осознание, что ПСР — это выгодно. Бесконечные советы — уменьшить размер партии, не возить помногу и прочие — наталкивались на непонимание, но в конечном итоге люди научились думать, пробовать, считать. Перестали держаться за инструкции, которые сами же когда-то написали. Стали менять подходы. Например, использовали для перевозки кран — это было долго, кранов вечно не хватало. Стали возить в тележке — да, приходилось делать это чаще, зато тележка доступна в любую минуту, без очереди. И так во всем.

Напоследок еще одна история. В 2011 году объем производства по сравнению с предыдущим годом упал. Надо было увольнять людей, но мы сопротивлялись, и японцы нас в этом поддерживали. Часть служб вывели на аутсорсинг — автохозяйство, железнодорожный цех, стройцех, энергетические цеха. Другим нужны были работа и ежегодное увеличение зарплаты. Оставалось лишь искать контракты. Но рынок ядерного топлива сильно не увеличишь. Дополнительную работу мог дать ТВЭЛ — можно было сделать больше таблеток и положить их на склад, хоть это и противоречило нашим же правилам. Получив предложение на 50 тонн таблеток, я не решился отказаться. Да, они не нужны, это отступление от того, к чему мы так долго шли, но надо повышать производительность, дать возможность для роста зарплаты. Я пришел с этими мыслями к Олегу Васильевичу Крюкову и поразился его реакции. Не задумываясь, он сказал:

 — Николай, от принципов не отступаем.

Я тот момент запомнил на всю жизнь. Мы так и не набрали тогда заказов, но нашли способ повысить людям зарплату. И от принципов ПСР не отступили. Это была еще одна победа".