Поучительный пример мы нашли в истории завода «Красное Сормово». Оказывается, когда в январе 1943 года шли жестокие бои под Курском, коллектив московского завода «Динамо» обратился к работникам промышленности и транспорта СССР с призывом встретить 26-ю годовщину Великой Октябрьской социалистической революции новыми производственными победами — путем изыскания дополнительных резервов и перевода предприятий на поточное производство. Многие заводы подхватили эту инициативу, рабочие ездили на передовые предприятия, перенимали опыт.

Мы узнали, что на «Красном Сормове» у отдельных работников проявлялись косность и своего рода «потокобоязнь». Но конвейер по производству танков ­все-таки был создан. Завод перешел на поточную систему производства.

Более 350 станков расставили в строгом соответствии с ходом технологического процесса и в той последовательности, в которой происходила пооперационная обработка деталей. В ведущих цехах было создано 49 ­поточных линий, на них обрабатывались 34 различные детали.

Уже первые месяцы работы на потоке показали огромные преимущества перед прежней системой. Поточный метод дал возможность:

• на меньших производственных площадях (при тех же оборудовании и рабочей силе) значительно увеличить выпуск продукции;
• улучшить организацию производства;
• сократить продолжительность цикла.

Если раньше одна трудоемкая деталь в процессе обработки проходила путь длиной 1005 метров, то при потоке стала перемещаться всего на 205 метров. Путь другой детали сократился с 360 до 35 метров. Внедрение поточных линий дало возможность снизить трудоемкость изготовления танков Т‑34 на 54%, а путь транспортировки комплектующих сократить в 5,5 раза. Поток создал четкость и ритмичность, повысил культуру производства. Люди, становившиеся на поточные линии, за неделю осваивали свои операции и начинали выполнять нормы на 200%.

Хороший пример — также система Грабина, которая применялась в Горьком на заводе «Новое ­Сормово».

Василий Гаврилович Грабин во время вой­ны работал главным конструктором 92-го артиллерийского завода им. И. В. Сталина. Под его руководством уже во втором полугодии 1941 года этот завод выпустил в пять раз больше пушек, чем во втором полугодии 1940 года. А численность работающих и число единиц оборудования не изменились.

Правда, в первом полугодии 1942 года станочный парк вырос на 65%, а количество рабочих — на 44%, зато объем выпуска артиллерийских систем составил 1294% от аналогичного периода 1940 года. И это была продукция, которая по тактико-­техническим, экономическим и даже эстетическим характеристикам не знала равных ни в стране, ни за ее пределами. Это прежде всего дивизионная пушка ЗиС‑3, ставшая самым массовым орудием советской артиллерии в годы вой­ны.

За время вой­ны выпуск пушек вырос в 18 раз по сравнению с довоенным. Конструкторы и проектировщики полностью перешли с последовательного на скоростное совмещенное проектирование. Были применены методы комплексного планирования производства, предусматривавшие конкретное время запуска в производство, одновременное и параллельное ведение производственных процессов (фактически — работа по времени такта). Такое комплексное планирование создало полную синхронность не только между звеньями завода, но и между исполнителями.

Оборудование стало размещаться более рационально. Его расположение подчинялось потоку, исключающему возвратные движения деталей и узлов. График предусматривал жесткие нормы времени на изготовление пушки, ее механизмов, трудоемких деталей. Всем конструкторам, технологам, проектантам были розданы нормы, их выполнение контролировалось. Конструкторы вместе с технологами боролись за выполнение норм. Все эти методы были новыми не только для завода, но и для всей советской промышленности, даже для западных стран.

В результате конструктивной технологической модернизации было фактически заново спроектировано около 70% деталей пушек. Например, один тип пушки до модернизации имел 2080 деталей, а после — 1306. А в танковых пушках была 861 деталь, стало 614.

Таким образом, все принципы Toyota Production System, два ее столпа — «точно вовремя» и оперативный кайдзен — были реализованы уже тогда, в 1941 году, и именно они дали эффект.

А ведь еще за семь лет до этого, в 1933 году, в СССР по договорам работали немцы. Они были законтрактованы нашим правительством для проектирования новых систем советской артиллерии. И к советским инженерам немцы тогда относились с пренебрежением. Со слов В. Грабина, в них чувствовались самодовольство и арийское высокомерие, пренебрежение ко всему русскому и советскому.

В. Грабин же сделал ставку на молодых советских конструкторов. Немцы тогда пришли в бешенство, а молодежь ликовала. На заводе царила творческая атмосфера, молодым инженерам поручалась самая сложная работа — и они с ней справлялись. Когда перед вой­ной немецкие специалисты были отправлены в Германию, наша молодежь была уже готова к самостоятельной работе.

Система, опередившая время
Система КАНАРСПИ («КАчество, НАдежность, Ресурс С Первых Изделий»), применявшаяся на предприятиях СССР, опередила свое время. Ее автором был главный инженер горьковского авиастроительного завода «Сокол» Талгат Фатыхович Сейфи. КАНАРСПИ — это объединение научной организации труда и управления качеством. Система была создана в конце 1950-х годов на производстве самолетов МиГ‑19 и МиГ‑21. Там было и качество, встроенное в поток, — когда нельзя передавать брак дальше по цепочке производства. Были элементы системы «точно вовремя». Была работа в сквозном потоке «поставщики — производство — эксплуатация». Использовались методы ускоренного макетирования, ускоренных испытаний конструктивных элементов для повышения надежности, стандартизации, унификации, единая система конструкторской и технологической подготовки производства.

Интересно, что Талгата Фатыховича на разработку КАНАРСПИ сподвигла сложная ситуация, одна из тех, о которых говорят «заглянул смерти в глаза». У СССР стали резко ухудшаться отношения с Китаем, Мао нужен был скандал. Китайцы начали придираться к качеству МиГов. Военная прокуратура, проведя расследование, предложила арестовать главного инженера. И если бы не защита директора авиационного завода А. И. Ярошенко, Т. Ф. Сейфи посадили бы.

Т. Сейфи говорил: давайте сделаем такую систему качества, чтобы при аварии все видели ее случайный характер. Результаты: сокращение времени доводки новых самолетов до заданного уровня качества в два-три раза. Увеличение надежности в полтора-два раза. Увеличение ресурса самолета в два раза. Уменьшение трудоемкости и времени монтажно-­сборочных работ в два раза.

На базе КАНАРСПИ выросла система НОРМ («Научная ОРганизация труда по увеличению Моторесурса»), получившая развитие на Ярославском моторном заводе в 1963—1964 годах. Результаты: ресурс двигателей до первого ремонта с 4 тыс. часов повысился до 10 тыс. часов. Гарантийный срок увеличился на 70%, потребность в запчастях снизилась на 20%. За пять лет экономический эффект сравнялся со стоимостью основных фондов завода!

Именно на базе этого опыта потом была создана комплексная система управления качеством продукции в СССР. А ее опыт, в свою очередь, лег в основу первой версии международных стандартов ИСО серии 9000. Кто сегодня об этом помнит? А Т. Сейфи, к сожалению, так спешил жить и не берег себя, что умер в 53 года.

Когда в Японии в 1996 году на конференции мы делали доклад о КАНАРСПИ, слушатели в зале притихли. Наши представители из РСК «МиГ» поинтересовались: почему такая реакция? И в ответ получили вопрос: «А почему вы начинаете рассказывать о своих великих людях спустя 30−40 лет после их смерти?»

Не буду скрывать, я коренной «сормович», горьковчанин, и все примеры выше — про моих земляков. А сколько еще такого было в Советском Союзе? Почему мы сегодня об этом так редко вспоминаем, почти не анализируем собственный опыт?!

Фабрика процессов — имитация производства, позволяющая погрузиться в площадочные процессы в ускоренном режиме.

Обея — в переводе с японского дословно «большая комната». Штабное помещение проектного офиса, в котором размещены необходимые визуальные материалы по проекту; там осуществляются кросс-­функциональные коммуникации и мозговые штурмы.

Натянутая нить потока — изделие в процессе производства всегда в движении: перевозится, находится в руках станочника, обрабатывается, снимается со станка, едет дальше.

«Точно вовремя» — принцип, означающий, что для быстрого реагирования на изменения и повышения эффективности управления производством изготавливаются и перемещаются только необходимые детали в необходимый момент времени и ровно в необходимом количестве — по запросу или требованию от последующего процесса.

Непрерывный поток — устранение задержек изделий на операциях и между ними.

Время такта — время, за которое необходимо производить одну деталь (одно готовое изделие).

Время цикла  — фактический интервал времени периодически повторяющейся технологической операции.

TPS (Toyota Production System) — производственная система Toyota. Это не только сводная техника рационализации изготовления изделий, относящаяся ко всем областям производства. Это еще и мышление, основанное на принципах уважения к человеческому труду и последовательного устранения всех видов потерь.

Кайдзен — японская философия и одновременно практика. Предполагает непрерывную последовательную деятельность по улучшению всех процессов. Кайдзен должен осуществляться всеми сотрудниками и руководителями на рабочих местах. На практике кайдзенами называют конкретные улучшения.

Идеальное состояние — производство с самым высоким качеством, самой низкой себестоимостью и самым быстрым выполнением заказа. Идея поиска такого идеального потока вошла в название книги.

Дзидока — умная автоматизация, или ­автономизация.

Стандартизированная работа — способ максимально эффективной организации работы оператора, гарантирующий ее 100% качество и безопасность. Включает три элемента: время такта, последовательность выполнения операций и стандартный запас.

Система 5С-Сортировка; Соблюдение порядка; Соблюдение чистоты и готовности; Стандартизация; Совершенствование.

Картирование (создание карты) — инструмент визуализации и анализа материального и информационного потоков в процессе создания ценности от поставщика до заказчика.

Канбан (в переводе с японского — «сигнальная доска») — информационная система (сигнал), дающая указание на производство или передачу изделий с одной операции/процесса на другую/другой. На доске располагаются рабочие элементы. С левой стороны, от раздела «План», они постепенно двигаются вправо, проходя все запланированные этапы, к разделу «Сделано».

Тянущая система — система производства, при которой необходимые материалы/информация оказываются у заказчика точно в тот момент, когда это нужно, в строго необходимом количестве и необходимого качества.

Lean (от англ. lean production, lean manufacturing — «стройное производство») — западный аналог производственной системы.