Новый поворот
НОВЫЕ ГОРИЗОНТЫ / #5_2021
Фото: Росатом
2014 год можно назвать переломным в истории развития ПСР. Рассказываем об открытиях 2014−2018 годов и новых подходах к внедрению производственной системы.
Рассказ об историческом для нас 2014 годе я начну цитатой из своего выступления на форуме «Лидеры ПСР»: «У нашего орла на гербе России две головы. Одна смотрит на восток, другая — на запад. Производственные системы в России — это тоже самолет с двумя крыльями: Запад и Восток. Попробуй полететь на одном крыле! Мы до 2014 года пробовали, летали, но как-то не очень уверенно».
Мы вошли в 2014 год, уже понимая: что-то не так. Мы искали, поиск шел и снизу вверх, и сверху вниз. Наши японские консультанты продолжали «стучать нам по голове» и выносить мозг, утверждая, что мы не поняли глубины концепции и до сих пор копаем очень мелко.
Мы поехали с Сергеем Владиленовичем Кириенко и другими руководителями отрасли на Toyota в апреле 2014 года. Японцы специально для нас придумали программу — это была не презентация, они не хвастались тем, как красиво собирают машины, — они нам показывали «натянутую нить» потока, «боевой коучинг» по работе с проблемами прямо на площадке. Вернувшись, мы это обсудили на конференции руководителей отрасли.
А дальше, казалось бы, совершенно случайное явление: Дмитрий Рогозин задумывает провести военно-промышленную комиссию на базе КамАЗа. Военно-промышленный комплекс стремился тогда двигаться в сторону бережливых методов.
Приезжаем мы на КамАЗ — сидят в зале 300 генеральных директоров, весь оборонно-промышленный комплекс страны. Мы выступаем, все идет как положено. Вот мы идем по КамАЗу, смотрим и удивляемся. Еще одна западная версия производственной системы! Дело в том, что блокирующий пакет акций КамАЗа купил Mercedes-Benz, у которого довольно сильная производственная система. Они объединили производственные системы Mercedes и КамАЗа, и нам было очень интересно посмотреть, что получается. Это отличалось от того, что мы видели на Toyota, да и на Boeing тоже.
Мы прошли фабрику процессов (это такой тренажер — имитация производства, позволяющая погрузиться в площадочные процессы в ускоренном режиме и решить возникающие проблемы за 3−4 часа). Это было нам в новинку. А еще мы посмотрели на, казалось бы, какое-то сумасшествие: у них личные проекты в производственной системе были на тот момент у 1853 руководителей. Участвовали все, начиная от генерального директора.
Спрашиваю:
— Как у вас это работает?
— Работает. Более того, это как раз и дает то самое главное движение сверху вниз. А как вы работаете, мы вообще не понимаем. По-нашему, вы и выжить не должны были, двигаясь только снизу вверх.
Для меня это стало открытием.
Вернувшись, я тут же встретился с Сергеем Кириенко и предложил ему лететь на КамАЗ со всеми руководителями топ‑30, чтобы своими глазами увидеть, как это работает. Он быстро согласился, так как хорошо знал КамАЗ и его генерального директора. Мы оперативно организовали эту поездку. Руководитель госкорпорации лично прошел фабрику процессов. Случайно так совпало, что у них в это время проходил внутренний семинар, приехали представители Mercedes, и они обсуждали следующий шаг развития производственной системы «КамАЗ+». Было очень интересно. А когда вернулись, тут же Кириенко дал команду, и был открыт целый пакет личных ПСР‑проектов. Это продолжается и сейчас.
Мы познакомились на КамАЗе с фабрикой процессов. Вернувшись, умудрились сделать на КМЗ за несколько месяцев свою. Причем без всяких консультантов, без КамАЗа, без Mercedes и, естественно, без японцев. А потом сделали больше 20 таких фабрик в разных сферах производства — столько, сколько нам понадобилось. Это уже был наш «русский стиль»: всех слушать, у всех учиться, а делать по-своему.
Мы вошли в 2014 год, уже понимая: что-то не так. Мы искали, поиск шел и снизу вверх, и сверху вниз. Наши японские консультанты продолжали «стучать нам по голове» и выносить мозг, утверждая, что мы не поняли глубины концепции и до сих пор копаем очень мелко.
Мы поехали с Сергеем Владиленовичем Кириенко и другими руководителями отрасли на Toyota в апреле 2014 года. Японцы специально для нас придумали программу — это была не презентация, они не хвастались тем, как красиво собирают машины, — они нам показывали «натянутую нить» потока, «боевой коучинг» по работе с проблемами прямо на площадке. Вернувшись, мы это обсудили на конференции руководителей отрасли.
А дальше, казалось бы, совершенно случайное явление: Дмитрий Рогозин задумывает провести военно-промышленную комиссию на базе КамАЗа. Военно-промышленный комплекс стремился тогда двигаться в сторону бережливых методов.
Приезжаем мы на КамАЗ — сидят в зале 300 генеральных директоров, весь оборонно-промышленный комплекс страны. Мы выступаем, все идет как положено. Вот мы идем по КамАЗу, смотрим и удивляемся. Еще одна западная версия производственной системы! Дело в том, что блокирующий пакет акций КамАЗа купил Mercedes-Benz, у которого довольно сильная производственная система. Они объединили производственные системы Mercedes и КамАЗа, и нам было очень интересно посмотреть, что получается. Это отличалось от того, что мы видели на Toyota, да и на Boeing тоже.
Мы прошли фабрику процессов (это такой тренажер — имитация производства, позволяющая погрузиться в площадочные процессы в ускоренном режиме и решить возникающие проблемы за 3−4 часа). Это было нам в новинку. А еще мы посмотрели на, казалось бы, какое-то сумасшествие: у них личные проекты в производственной системе были на тот момент у 1853 руководителей. Участвовали все, начиная от генерального директора.
Спрашиваю:
— Как у вас это работает?
— Работает. Более того, это как раз и дает то самое главное движение сверху вниз. А как вы работаете, мы вообще не понимаем. По-нашему, вы и выжить не должны были, двигаясь только снизу вверх.
Для меня это стало открытием.
Вернувшись, я тут же встретился с Сергеем Кириенко и предложил ему лететь на КамАЗ со всеми руководителями топ‑30, чтобы своими глазами увидеть, как это работает. Он быстро согласился, так как хорошо знал КамАЗ и его генерального директора. Мы оперативно организовали эту поездку. Руководитель госкорпорации лично прошел фабрику процессов. Случайно так совпало, что у них в это время проходил внутренний семинар, приехали представители Mercedes, и они обсуждали следующий шаг развития производственной системы «КамАЗ+». Было очень интересно. А когда вернулись, тут же Кириенко дал команду, и был открыт целый пакет личных ПСР‑проектов. Это продолжается и сейчас.
Мы познакомились на КамАЗе с фабрикой процессов. Вернувшись, умудрились сделать на КМЗ за несколько месяцев свою. Причем без всяких консультантов, без КамАЗа, без Mercedes и, естественно, без японцев. А потом сделали больше 20 таких фабрик в разных сферах производства — столько, сколько нам понадобилось. Это уже был наш «русский стиль»: всех слушать, у всех учиться, а делать по-своему.
Мелочей не бывает
Итак, 2014 год. Это было время соединения усилий административной и площадочной версий развития ПСР. Чуть увлекшись администрированием, мы почувствовали желание дальше пойти в глубину. Наши коллеги из Toyota были рядом, переживали по поводу происходившего и продолжали поражать нас уровнем погружения на площадке.
Мы на Ковровском механическом заводе предъявили свою работу: показали, что в 53 ячейках за последние три года сокращено время протекания процесса с 1124 до 90 часов, то есть в 12,5 раза. И вот мы показываем ячейку, корпуса ГЦ, где уже устранены колебания, где имеются новые приспособления, где сделана перепланировка и где работают три оператора вместо шести. Господин Хаяси берет секундомер, сам начинает делать замеры. Оказывается, что у одного из операторов разница между временем такта и временем цикла составляет 90 секунд. То есть 380−290 = 90 секунд.
И Хаяси прямо на площадке рассказывает нам о том, как 50 лет назад на Toyota тоже объединили ячейку под одного человека, но у него оставалось 10 секунд между временем цикла и временем такта. И тогда Тайити Оно (легендарный основатель TPS и учитель господина Хаяси) определил место, где должен был во время этих 10 секунд разрыва находиться оператор. Он поставил рядом с ним пустое ведро и заставил его бить по нему каждую секунду. Всего 10 ударов. И все должны были слышать и понимать, что есть проблема. И пока они не «убили» 10 секунд разницы, этот человек лупил по ведру.
Второй пример — тоже на Ковровском механическом заводе — касался повышения производительности оборудования. Мы сократили в три раза перемещение восьми операторов на участке из 28 автоматов за счет приближения места отгрузки деталей к станкам. И вот идем мы с Хаяси по цеху во время обеденного перерыва, и вдруг он говорит:
— Это всё хорошо, что вы показываете. Но почему сейчас станок стоит?
— Так обед же.
— Станок тоже обедает? А что он ест? И как?
Хаяси стал вокруг станка ходить, как будто пытался рассмотреть, где у него рот.
Понятно, что, если производственная программа горит, несложно установить плавающее, гибкое время обеда — и станок не будет простаивать.
Еще пример: МСЗ, борьба за чистое время работы, за устранение потерь. Мы гордимся тем, что снизили время протекания процессов по всему потоку производства топлива РБМК: ТВС, твэлы, таблетки, порошки — в восемь раз, с 5760 до 705 часов! Ну, герои!
А Хаяси начал крошить наши карты потоков и добиваться того, чтобы мы более детально их рисовали, чтобы было понятно чистое время потока, то есть продолжительность полезной работы. Оказалось, что полезная работа из 705,6 часа составляет только 85,9, то есть 12%!
Мы поняли: если видеть главный показатель эффективности потока — процент полезной работы (в Toyota его называют чистым временем), — то даже такой большой успех, как снижение времени протекания процесса в восемь раз, становится всего лишь промежуточным, и оказывается, что вся работа впереди.
Следующий пример: на ЦКБМ, про резервы в управлении полным жизненным циклом. Мы показываем, что уменьшили время изготовления ГЦНА: на первом строящемся блоке Нововоронежской АЭС — 870 дней, на втором блоке Ленинградской АЭС — уже 324 дня. А на первом блоке Белорусской АЭС — 305 дней!
Господин Хаяси начинает к нам приставать: «Ну-ка, скажите мне, сколько времени ваши насосы пролёживают на площадке после входного контроля? От того момента, как оборудование пришло на площадку, и до того, как пошло в монтаж?»
Оказывается, на Нововоронежской АЭС оно пролежало 700 дней, а на Ленинградской — вообще 1470. Это при 324 днях его производства! И господин Хаяси нам говорит: «Коллеги, оборудование у вас до монтажа либо лежит столько же, сколько его изготавливали, либо гораздо дольше». Что это означает? Что никакого успеха нет. Значит, зона ответственности ЦКБМ должна быть расширена до конца монтажа, и последний платеж должен проходить не после акта входного контроля на площадке, а после окончательного монтажа продукта. Вот тогда будет мотивация на сокращение времени протекания процессов по всему жизненному циклу.
Вот пример уже из 2019 года, когда мы с Хаяси приехали на ЧМЗ. Бывший лидер ПСР завода, а сейчас — начальник ведущего цеха Сергей Иванов рассказывал о проекте быстрой переналадки прокатных станов: была поставлена цель сократить ВПП в 10 раз, до 113 минут. Хаяси стремительно погрузился в тему. Было видно, что генеральный директор Денис Анищук восхищен тем, как Хаяси схватывает нужную информацию на лету.
Но вдруг наш японский консультант как будто перестал понимать суть некоторых технических особенностей. Сергей Иванов засуетился, начал бегать, складывать железки, крутить, показывать. Спустя какое-то время мы увидели, что Хаяси во всем разобрался. И тут он выдает через переводчика: «Да я сразу понял. Просто над Димой издевался».
Дима Сапаров — это менеджер АО «ПСР», который два года отработал в Toyota. Он отвечал непосредственно за ЧМЗ. И конечно, в этой ситуации Дима сильно напрягся. А мы оценили юмор Хаяси.
Кстати, Хаяси не раз делился с нами своими соображениями по поводу разницы в поведении советских и немецких военачальников во время войны — примерно с осени 1942 года:
«Тогда в Советской армии появилось много молодых генералов, которые постоянно были на передовой. Они часто игнорировали иерархию, сами видели картину боя, сами анализировали ее и принимали решения, быстро их корректировали при изменении обстоятельств. А немецкие генералы — герцоги в десятом поколении, с огромным опытом и амбициями — в основном находились в 20−30 км от передовой и принимали решения, не видя реальной ситуации, на основании данных, поступавших снизу по вертикали. И вы, русские, начали резко побеждать».
Итак, 2014 год. Это было время соединения усилий административной и площадочной версий развития ПСР. Чуть увлекшись администрированием, мы почувствовали желание дальше пойти в глубину. Наши коллеги из Toyota были рядом, переживали по поводу происходившего и продолжали поражать нас уровнем погружения на площадке.
Мы на Ковровском механическом заводе предъявили свою работу: показали, что в 53 ячейках за последние три года сокращено время протекания процесса с 1124 до 90 часов, то есть в 12,5 раза. И вот мы показываем ячейку, корпуса ГЦ, где уже устранены колебания, где имеются новые приспособления, где сделана перепланировка и где работают три оператора вместо шести. Господин Хаяси берет секундомер, сам начинает делать замеры. Оказывается, что у одного из операторов разница между временем такта и временем цикла составляет 90 секунд. То есть 380−290 = 90 секунд.
И Хаяси прямо на площадке рассказывает нам о том, как 50 лет назад на Toyota тоже объединили ячейку под одного человека, но у него оставалось 10 секунд между временем цикла и временем такта. И тогда Тайити Оно (легендарный основатель TPS и учитель господина Хаяси) определил место, где должен был во время этих 10 секунд разрыва находиться оператор. Он поставил рядом с ним пустое ведро и заставил его бить по нему каждую секунду. Всего 10 ударов. И все должны были слышать и понимать, что есть проблема. И пока они не «убили» 10 секунд разницы, этот человек лупил по ведру.
Второй пример — тоже на Ковровском механическом заводе — касался повышения производительности оборудования. Мы сократили в три раза перемещение восьми операторов на участке из 28 автоматов за счет приближения места отгрузки деталей к станкам. И вот идем мы с Хаяси по цеху во время обеденного перерыва, и вдруг он говорит:
— Это всё хорошо, что вы показываете. Но почему сейчас станок стоит?
— Так обед же.
— Станок тоже обедает? А что он ест? И как?
Хаяси стал вокруг станка ходить, как будто пытался рассмотреть, где у него рот.
Понятно, что, если производственная программа горит, несложно установить плавающее, гибкое время обеда — и станок не будет простаивать.
Еще пример: МСЗ, борьба за чистое время работы, за устранение потерь. Мы гордимся тем, что снизили время протекания процессов по всему потоку производства топлива РБМК: ТВС, твэлы, таблетки, порошки — в восемь раз, с 5760 до 705 часов! Ну, герои!
А Хаяси начал крошить наши карты потоков и добиваться того, чтобы мы более детально их рисовали, чтобы было понятно чистое время потока, то есть продолжительность полезной работы. Оказалось, что полезная работа из 705,6 часа составляет только 85,9, то есть 12%!
Мы поняли: если видеть главный показатель эффективности потока — процент полезной работы (в Toyota его называют чистым временем), — то даже такой большой успех, как снижение времени протекания процесса в восемь раз, становится всего лишь промежуточным, и оказывается, что вся работа впереди.
Следующий пример: на ЦКБМ, про резервы в управлении полным жизненным циклом. Мы показываем, что уменьшили время изготовления ГЦНА: на первом строящемся блоке Нововоронежской АЭС — 870 дней, на втором блоке Ленинградской АЭС — уже 324 дня. А на первом блоке Белорусской АЭС — 305 дней!
Господин Хаяси начинает к нам приставать: «Ну-ка, скажите мне, сколько времени ваши насосы пролёживают на площадке после входного контроля? От того момента, как оборудование пришло на площадку, и до того, как пошло в монтаж?»
Оказывается, на Нововоронежской АЭС оно пролежало 700 дней, а на Ленинградской — вообще 1470. Это при 324 днях его производства! И господин Хаяси нам говорит: «Коллеги, оборудование у вас до монтажа либо лежит столько же, сколько его изготавливали, либо гораздо дольше». Что это означает? Что никакого успеха нет. Значит, зона ответственности ЦКБМ должна быть расширена до конца монтажа, и последний платеж должен проходить не после акта входного контроля на площадке, а после окончательного монтажа продукта. Вот тогда будет мотивация на сокращение времени протекания процессов по всему жизненному циклу.
Вот пример уже из 2019 года, когда мы с Хаяси приехали на ЧМЗ. Бывший лидер ПСР завода, а сейчас — начальник ведущего цеха Сергей Иванов рассказывал о проекте быстрой переналадки прокатных станов: была поставлена цель сократить ВПП в 10 раз, до 113 минут. Хаяси стремительно погрузился в тему. Было видно, что генеральный директор Денис Анищук восхищен тем, как Хаяси схватывает нужную информацию на лету.
Но вдруг наш японский консультант как будто перестал понимать суть некоторых технических особенностей. Сергей Иванов засуетился, начал бегать, складывать железки, крутить, показывать. Спустя какое-то время мы увидели, что Хаяси во всем разобрался. И тут он выдает через переводчика: «Да я сразу понял. Просто над Димой издевался».
Дима Сапаров — это менеджер АО «ПСР», который два года отработал в Toyota. Он отвечал непосредственно за ЧМЗ. И конечно, в этой ситуации Дима сильно напрягся. А мы оценили юмор Хаяси.
Кстати, Хаяси не раз делился с нами своими соображениями по поводу разницы в поведении советских и немецких военачальников во время войны — примерно с осени 1942 года:
«Тогда в Советской армии появилось много молодых генералов, которые постоянно были на передовой. Они часто игнорировали иерархию, сами видели картину боя, сами анализировали ее и принимали решения, быстро их корректировали при изменении обстоятельств. А немецкие генералы — герцоги в десятом поколении, с огромным опытом и амбициями — в основном находились в 20−30 км от передовой и принимали решения, не видя реальной ситуации, на основании данных, поступавших снизу по вертикали. И вы, русские, начали резко побеждать».
Резкий Тадзукэ
Господин Наото Тадзукэ, на мой взгляд, — самый сильный менеджер из тех, кого Хаяси направлял к нам в Росатом. Он около 10 лет руководил заводом на Motomachi — образцовым предприятием в контуре Toyota. Отработал несколько лет на одном из американских заводов Toyota, потом — в головном офисе, в подразделении TPS.
Тадзукэ — резкий, прямой, откровенный и порой нелицеприятный. В марте 2017 года, по итогам первых двух месяцев своей работы в России (он приехал сюда вместе с супругой — жить и работать), он написал очень жесткую записку о состоянии производственной системы. Она нас потрясла. И конечно, мы с того времени многое усовершенствовали. Хотя некоторые рекомендации актуальны для нас и сегодня. А для тех, кто идет вслед за нами, все изложенное ниже актуально вдвойне.
Тадзукэ писал, что в России из-за огромных расстояний физически трудно работать, поэтому на людей мы возлагаем, по его мнению, невыполнимые объемы работ. Но получать результаты при этом как-то умудряемся, и это совершенно непонятно для японцев. С их точки зрения, когда мы за что-то беремся, то не задумываемся, насколько это реально.
Нет системы масштабирования хороших примеров. Мы просто не успеваем ее создавать. Все отчитываются только о том, что они сделали — о конкретном результате. Никто не успевает обобщить, чему он научился, не думает о том, как этот опыт распространить. Тадзукэ поймал нас на одном конкретном примере. Работа на складах материалов, контроль точки заказа и т. п. начались на Московском заводе полиметаллов еще в 2008 году. А через несколько лет, когда-то же самое стали делать на ЦКБМ и «Атоммаше», всё пришлось повторять сначала. Хотя проблемы были аналогичные. Конечно, у японцев возник вопрос: почему за эти годы заводы не обменялись опытом?
Противоречие инициативы на местах и позиции руководства. На одном из наших предприятий серьезное изменение на участке было инициировано исполнителями. Люди проявили энтузиазм, понимали, что будет эффект. Но директор и топ-менеджмент из-за надуманных опасений тормозили. Боялись претензий в случае неудачи. Мы решили эту проблему, но, как кейсовая, она осталась в памяти господина Тадзукэ.
Тадзукэ — резкий, прямой, откровенный и порой нелицеприятный. В марте 2017 года, по итогам первых двух месяцев своей работы в России (он приехал сюда вместе с супругой — жить и работать), он написал очень жесткую записку о состоянии производственной системы. Она нас потрясла. И конечно, мы с того времени многое усовершенствовали. Хотя некоторые рекомендации актуальны для нас и сегодня. А для тех, кто идет вслед за нами, все изложенное ниже актуально вдвойне.
Тадзукэ писал, что в России из-за огромных расстояний физически трудно работать, поэтому на людей мы возлагаем, по его мнению, невыполнимые объемы работ. Но получать результаты при этом как-то умудряемся, и это совершенно непонятно для японцев. С их точки зрения, когда мы за что-то беремся, то не задумываемся, насколько это реально.
Нет системы масштабирования хороших примеров. Мы просто не успеваем ее создавать. Все отчитываются только о том, что они сделали — о конкретном результате. Никто не успевает обобщить, чему он научился, не думает о том, как этот опыт распространить. Тадзукэ поймал нас на одном конкретном примере. Работа на складах материалов, контроль точки заказа и т. п. начались на Московском заводе полиметаллов еще в 2008 году. А через несколько лет, когда-то же самое стали делать на ЦКБМ и «Атоммаше», всё пришлось повторять сначала. Хотя проблемы были аналогичные. Конечно, у японцев возник вопрос: почему за эти годы заводы не обменялись опытом?
Противоречие инициативы на местах и позиции руководства. На одном из наших предприятий серьезное изменение на участке было инициировано исполнителями. Люди проявили энтузиазм, понимали, что будет эффект. Но директор и топ-менеджмент из-за надуманных опасений тормозили. Боялись претензий в случае неудачи. Мы решили эту проблему, но, как кейсовая, она осталась в памяти господина Тадзукэ.
Время — деньги
Как ни странно, в 2016 году в ГК еще не было полного понимания связки снижения времени протекания процесса и снижения себестоимости. Сегодня оно есть. Но в 2016 году нам приходилось убеждать руководителей, которые эту взаимосвязь отрицали. Нам пришлось доказывать, казалось бы, аксиому: время — это деньги.
Тут опять помог Н. Хаяси. Однажды он рассказал историю. Как-то к Хаяси обратились хозяева одного крупного японского грузового аэропорта. Им нужно было срочно снизить себестоимость грузовых перевозок на 12%: «Если мы не сделаем это за полгода, вылетаем с рынка».
Первое, что сказал им Хаяси:
— Забудьте про эту цель. Даю установку: снизить количество прикосновений к багажу в три раза.
Он прекрасно понимал, что если держать в голове именно такую цель — снижение себестоимости, то задачу прежде всего начнут решать экономисты, займутся расчетами в своих кабинетах. А если задача выражена в физическом объеме — снизить количество прикосновений к багажу, — придется идти на площадку, учиться методам TPS, сделать десятки и сотни картирований, описать текущее, идеальное и целевое состояния, много раз провести хронометраж.
А в конечном счете снижение количества прикосновений — это иначе сформулированное снижение времени протекания процесса. Через пять месяцев сумасшедшей работы «в поле» экономисты делают замеры, и — о, чудо! — себестоимость снизилась на 15%.
Работали бы напрямую с экономистами — остались бы ни с чем. Это время ушло бы на составление таблиц и графиков в тиши кабинетов.
Для иллюстрации тезиса «время — деньги» расскажу об опыте КМЗ. Время протекания процесса изготовления газовой центрифуги девятого поколения в 2012 году составляло 1124 часа, в 2015-м — 189. В 2016-м мы поставили цель — 160 часов, и эта цель была достигнута. На что это нас сподвигло? Какие еще физические изменения процессов произошли на производстве? Вот какие:
И так далее.
То есть мы снизили затраты на оплату труда, материалы, энергию, амортизацию. По причине секретности не могу назвать, на сколько процентов была снижена себестоимость, но скажу так: были поставлены цели по снижению себестоимости, и за счет физических изменений на площадке эти цели в рублях были достигнуты.
Однажды я задал вопрос господину Тадзукэ, когда он посещал Росатом (он еще в то время у нас не работал на постоянной основе):
— Как вы в Toyota осуществляете связь целей по снижению времени протекания процессов и по снижению себестоимости продукции?
Его ответ: «Конечно, они не всегда взаимосвязаны на сто процентов. Например, в случае, когда вы вместо двух станков тот же объем продукции делаете на одном, всё понятно — это непосредственно влияет на снижение себестоимости. Если же вы снижаете партию изделий со 100 до 10, а на отдельных участках — до потока единичных изделий, не факт, что их себестоимость снизится. Но вы получите, во‑первых, живые деньги через снижение НЗП, а во‑вторых, вклад в снижение себестоимости в виде снижения брака, уменьшения площадей складов и так далее.
Как ни странно, в 2016 году в ГК еще не было полного понимания связки снижения времени протекания процесса и снижения себестоимости. Сегодня оно есть. Но в 2016 году нам приходилось убеждать руководителей, которые эту взаимосвязь отрицали. Нам пришлось доказывать, казалось бы, аксиому: время — это деньги.
Тут опять помог Н. Хаяси. Однажды он рассказал историю. Как-то к Хаяси обратились хозяева одного крупного японского грузового аэропорта. Им нужно было срочно снизить себестоимость грузовых перевозок на 12%: «Если мы не сделаем это за полгода, вылетаем с рынка».
Первое, что сказал им Хаяси:
— Забудьте про эту цель. Даю установку: снизить количество прикосновений к багажу в три раза.
Он прекрасно понимал, что если держать в голове именно такую цель — снижение себестоимости, то задачу прежде всего начнут решать экономисты, займутся расчетами в своих кабинетах. А если задача выражена в физическом объеме — снизить количество прикосновений к багажу, — придется идти на площадку, учиться методам TPS, сделать десятки и сотни картирований, описать текущее, идеальное и целевое состояния, много раз провести хронометраж.
А в конечном счете снижение количества прикосновений — это иначе сформулированное снижение времени протекания процесса. Через пять месяцев сумасшедшей работы «в поле» экономисты делают замеры, и — о, чудо! — себестоимость снизилась на 15%.
Работали бы напрямую с экономистами — остались бы ни с чем. Это время ушло бы на составление таблиц и графиков в тиши кабинетов.
Для иллюстрации тезиса «время — деньги» расскажу об опыте КМЗ. Время протекания процесса изготовления газовой центрифуги девятого поколения в 2012 году составляло 1124 часа, в 2015-м — 189. В 2016-м мы поставили цель — 160 часов, и эта цель была достигнута. На что это нас сподвигло? Какие еще физические изменения процессов произошли на производстве? Вот какие:
- по оплате труда — снижение на 30%, когда вместо 109 человек стало 105 (два человека ушли в кайдзен-команду, один — в наладчики, один уволился);
- по материалам — вернули производство 19 деталей с другого предприятия, их изготовление стало дешевле; сэкономили на заготовках, по коэффициенту использования материала;
- с двух смен перешли на одну, снизив энергопотребление почти вдвое;
- вместо 268 станков стали работать на 251, а 17 вывели из эксплуатации.
И так далее.
То есть мы снизили затраты на оплату труда, материалы, энергию, амортизацию. По причине секретности не могу назвать, на сколько процентов была снижена себестоимость, но скажу так: были поставлены цели по снижению себестоимости, и за счет физических изменений на площадке эти цели в рублях были достигнуты.
Однажды я задал вопрос господину Тадзукэ, когда он посещал Росатом (он еще в то время у нас не работал на постоянной основе):
— Как вы в Toyota осуществляете связь целей по снижению времени протекания процессов и по снижению себестоимости продукции?
Его ответ: «Конечно, они не всегда взаимосвязаны на сто процентов. Например, в случае, когда вы вместо двух станков тот же объем продукции делаете на одном, всё понятно — это непосредственно влияет на снижение себестоимости. Если же вы снижаете партию изделий со 100 до 10, а на отдельных участках — до потока единичных изделий, не факт, что их себестоимость снизится. Но вы получите, во‑первых, живые деньги через снижение НЗП, а во‑вторых, вклад в снижение себестоимости в виде снижения брака, уменьшения площадей складов и так далее.
ПСР = TPS
Для 2018 года ключевым словом стало «образцы». Наконец-то! Именно в этот год мы вступили с окончательным решением, что нам нужны глубокие образцы с условным критерием «ПСР = TPS».
Мы как будто предчувствовали, что завтра будем массово выходить за пределы отрасли — идти в страну. Поэтому надо создавать отдельные специализированные площадки для тренировки прежде всего своих отраслевых менеджеров, а в будущем — и менеджеров по ПСР для всей страны. Алексей Евгеньевич Лихачев сам лично стал заказчиком по этим образцам, подписав соответствующее распоряжение. Мы договорились об образцах и на производстве, и на стройке.
По образцам на производстве мы рассматривали:
какие обязательные базовые и дополнительные элементы должны у них быть;
сколько образцов и на каких предприятиях надо создать;
какие выбрать критерии отбора;
каким предприятиям поручить создание образцов (какие системные отраслевые ограничения могут препятствовать их созданию).
Мы решили объявить 2020 год годом тиражирования образцов. В течение двух лет мы включали в КПЭ эти образцы и их изготовление на всех типах производств, и вот пришло время их тиражирования. Сейчас мы поняли, что тиражирование — как внутри, так и вовне — должно пойти по нескольким направлениям.
ПЕРВОЕ (самое понятное) — внутри предприятия. Как правильно подчеркивал Н. Хаяси на встрече с С. Кириенко, состоявшейся 19 ноября 2019 года, нельзя останавливаться на создании образцов на одном или нескольких участках потока, надо двигаться дальше — образцом должен стать весь поток изготовления продукции.
Например:
— весь поток изготовления топлива для реакторов РБМК или ВВЭР;
— весь поток изготовления ГЦНА на ЦКБМ;
— весь поток изготовления бронекорпусов на «ЗиО-Подольск».
Это правильно — брать на себя такие обязательства. Несмотря на то что мы начинаем тиражирование ПСР‑образцов, мы будем продолжать их развитие — от отдельного участка до всего потока. Это будет зона ответственности генеральных директоров, надо это включать в их КПЭ. Естественно, при необходимости мы будем им помогать.
ВТОРОЕ направление — это внутриотраслевое тиражирование. Сделать дорожную карту и на примере отдельных образцов обучить все подобные предприятия отрасли. Такие мероприятия должны проводиться каждые два месяца по типам образцов.
ТРЕТЬЕ направление — тиражирование образцов в другие отрасли в рамках Ассоциации производственных систем России, в которую объединились шесть государственных корпораций.
Тиражирование может пойти по целому ряду направлений.
ВО-ПЕРВЫХ, по предприятиям-побратимам (по территориальному принципу или по принципу схожести типов производства). Например, в Железногорске у нас работает Горно-химический комбинат, а у Роскосмоса — предприятие по спутниковым системам. Коллеги из Роскосмоса уже были на ГХК, смотрели ПСР‑образец на участке по производству ампул для перевозки ОЯТ. Несмотря на то что изготовление спутника и отдельных его комплектующих имеет много отличий от нашей специфики, коллегам из Роскосмоса было очень интересно. Они увидели, как организован поток, «натянутую нить» этого потока — начиная от заготовки и заканчивая готовым изделием.
ВО-ВТОРЫХ, тиражирование может выйти и за пределы предприятий, входящих в Ассоциацию производственных систем России.
Для 2018 года ключевым словом стало «образцы». Наконец-то! Именно в этот год мы вступили с окончательным решением, что нам нужны глубокие образцы с условным критерием «ПСР = TPS».
Мы как будто предчувствовали, что завтра будем массово выходить за пределы отрасли — идти в страну. Поэтому надо создавать отдельные специализированные площадки для тренировки прежде всего своих отраслевых менеджеров, а в будущем — и менеджеров по ПСР для всей страны. Алексей Евгеньевич Лихачев сам лично стал заказчиком по этим образцам, подписав соответствующее распоряжение. Мы договорились об образцах и на производстве, и на стройке.
По образцам на производстве мы рассматривали:
какие обязательные базовые и дополнительные элементы должны у них быть;
сколько образцов и на каких предприятиях надо создать;
какие выбрать критерии отбора;
каким предприятиям поручить создание образцов (какие системные отраслевые ограничения могут препятствовать их созданию).
Мы решили объявить 2020 год годом тиражирования образцов. В течение двух лет мы включали в КПЭ эти образцы и их изготовление на всех типах производств, и вот пришло время их тиражирования. Сейчас мы поняли, что тиражирование — как внутри, так и вовне — должно пойти по нескольким направлениям.
ПЕРВОЕ (самое понятное) — внутри предприятия. Как правильно подчеркивал Н. Хаяси на встрече с С. Кириенко, состоявшейся 19 ноября 2019 года, нельзя останавливаться на создании образцов на одном или нескольких участках потока, надо двигаться дальше — образцом должен стать весь поток изготовления продукции.
Например:
— весь поток изготовления топлива для реакторов РБМК или ВВЭР;
— весь поток изготовления ГЦНА на ЦКБМ;
— весь поток изготовления бронекорпусов на «ЗиО-Подольск».
Это правильно — брать на себя такие обязательства. Несмотря на то что мы начинаем тиражирование ПСР‑образцов, мы будем продолжать их развитие — от отдельного участка до всего потока. Это будет зона ответственности генеральных директоров, надо это включать в их КПЭ. Естественно, при необходимости мы будем им помогать.
ВТОРОЕ направление — это внутриотраслевое тиражирование. Сделать дорожную карту и на примере отдельных образцов обучить все подобные предприятия отрасли. Такие мероприятия должны проводиться каждые два месяца по типам образцов.
ТРЕТЬЕ направление — тиражирование образцов в другие отрасли в рамках Ассоциации производственных систем России, в которую объединились шесть государственных корпораций.
Тиражирование может пойти по целому ряду направлений.
ВО-ПЕРВЫХ, по предприятиям-побратимам (по территориальному принципу или по принципу схожести типов производства). Например, в Железногорске у нас работает Горно-химический комбинат, а у Роскосмоса — предприятие по спутниковым системам. Коллеги из Роскосмоса уже были на ГХК, смотрели ПСР‑образец на участке по производству ампул для перевозки ОЯТ. Несмотря на то что изготовление спутника и отдельных его комплектующих имеет много отличий от нашей специфики, коллегам из Роскосмоса было очень интересно. Они увидели, как организован поток, «натянутую нить» этого потока — начиная от заготовки и заканчивая готовым изделием.
ВО-ВТОРЫХ, тиражирование может выйти и за пределы предприятий, входящих в Ассоциацию производственных систем России.
ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ #5_2021