«Русские японцы»

Иван Штригель прошел стажировку на Toyota в 2010—2012 годах. Он единственный из стажеров имел неплохой опыт бережливой работы до того, как мы отправили его в Японию. Может быть, это помогло ему по возвращении очень быстро вписаться в нашу российскую среду. Он постоянно востребован, его просят приехать, дать совет. А я его попросил рассказать о другом — о том, как он проходил стажировку, какие у него были там ощущения и переживания. Иван, тебе слово.

«Самый первый урок, который я получил в Toyota, — это подробное разъяснение от руководителя группы «богатого» значения слова «понял». В Toyota меня направили как специалиста со знанием японского языка и навыками в области бережливого производства: как-никак получил сертификат о прохождении курсов по бережливому производству еще в университете, был опыт работы на совместном японско-­российском предприятии в Москве по изготовлению кузовных деталей для автомобилей, был опыт работы на «японской» стройке. Оказалось, что всего этого недостаточно. На поставленные задачи я отвечал словом «понял» и старался выполнять поручения изо всех сил, но результат моей работы не ­устраивал руководителя. Тогда он позвал меня на приватную беседу, и мы с ним долго-­долго говорили. Он объяснил, что бывает разное «понял» и надо обращаться с этим словом очень аккуратно.

Можно выделить несколько уровней понимания, или несколько уровней слова «понял»:

0 — когда ты вскользь что-то услышал;

1 — когда ты понимаешь точное значение слова или поручения;

2 — когда ты в прошлом имел опыт работы и под чьим-то руководством реализовывал порученное;

3 — когда ты можешь сделать самостоятельно то, о чем тебя попросили;

4 — когда ты можешь руководить людьми, выполняющими поручение;

5 — когда ты можешь не только выполнить поручение, но и улучшить методы работы.

После этой науки я стал осторожнее использовать слово «понял», старался уточнять поручения и открыто, не стесняясь, говорить о своем уровне — чтобы не вводить в заблуждение руководителя и заранее получать необходимые инструкции или рекомендации.

В Toyota никто не обсуждает производственные вопросы в офисе. Могут провести совещание, могут выслушать доклад, но решения принимаются только на площадке, только после того, как все увидят производственный участок своими глазами. Как меня учили: при изучении ситуации на площадке надо убедиться в наличии правил работы операторов, обеспечивающего персонала, логистики. Если правил нет, то их необходимо создать (стандартизировать). Если правила есть, то надо убедиться в их исполнении.

В Японии, как и в России, правила в большинстве случаев есть, но не соблюдаются. Как учили японцы: «Правила не соблюдаются не просто так. Разумный человек нарочно не будет идти на нарушение. Всегда что-то мешает соблюдать правила, виноват не человек, виноваты окружающая среда или существующая система».

На производство выходят все: от технологов до директоров. Никто не появляется на производстве в пиджаке и в галстуке. Появиться в костюме на заводе у японцев считается зазорно. Был один интересный случай: в начале стажировки (буквально на третий или четвертый месяц) мы посещали один из сборочных заводов и переходили из одного корпуса в другой. Навстречу идут два японца, такие же, как и мы — не отличить, в спецовках, в рабочих ботинках и в касках. Все кланяются друг другу (со мной были руководитель группы и наставник), один из встречных японцев хлопает моего начальника по плечу, спрашивает, как дела на работе, в семье, и по общению видно, что они друг друга хорошо знают.

Я, как и все, со всеми приветливо поздоровался, поклонился и расшаркался в лучших японских традициях. После встречи тихонько спрашиваю своего наставника: «А кто эти люди, которые шли навстречу? И почему они так тепло общаются с нашим начальником?» Наставник отвечает: «Так это директор». Я уточняю: «Директор завода?» Oн удивленно: «Какого завода?! Это президент Toyota — господин Акио Тоёда». Честно, я застыл на месте, не то от удивления, что увидел самого Тоёду, не то от того, в каком формате это произошло. С ним не было вереницы помощников, секретарей, сопровождающих, он шел уверенным шагом, просто и открыто общался с каждым рабочим и подчиненным, у него не было ауры величия и недосягаемости".