Энергоблоки — на конвейер?
ПСР В ДИВИЗИОНАХ / #5_2021
Фото: Росатом
С началом второго десятилетия XXI века произошел системный разворот ПСР на атомных стройках: он был необходим, чтобы не только осуществить масштабную программу развития внутри страны, но и стать глобальным лидером. Изменения коснулись всех этапов, в том числе инжиниринга и проектирования.
Уже в 2010 году мы начали буквально бредить идеей создания потока в строительстве атомных энергоблоков. Было очевидно, что поточные методы, которые применяются на производстве, могли бы хорошо сработать и на строительстве АЭС, а это наш базовый бизнес. Отдельные результаты мы получили уже на Ростовской АЭС (блоки №№ 2−4). Стало ясно, как это, например, успешно реализуется в цехах укрупнения, когда строящийся блок фактически вытягивает в монтаж лепестки гермооболочки, последовательно, один за другим. Но нам хотелось увидеть поток еще большей величины. Когда блоки идут целиком по конвейеру в глобальном, мировом масштабе. На первый взгляд — идея сумасшедшая. Но мы подумали: а был ли такой опыт до нас? Стали искать и, к нашему удивлению, быстро нашли пример — строительство Запорожской АЭС.
Был там некий Рэм Германович Хенох, которого уже все забыли. Этот Хенох сумел создать большой масштабный поток, построив таким образом семь ГРЭС и шесть блоков АЭС. Такого никто в мире не делал — ни до него, ни после.
Кстати, поточный метод строительства в судостроении и автомобилестроении — норма. А вот при строительстве атомных блоков Хенох пока единственный человек в мире, который сумел применить поточный метод, который тогда называли «скоростной технологией», «строительным конвейером». «Я задумался и понял, что решиться на такую стройку можно только раз в жизни. Мне повезло, что такая стройка выбрала меня, и я использовал свой шанс», — вспоминал Рэм Хенох.
Системный разворот ПСР на стройках мы начали уже в 2010 году. С первых шагов в этом процессе активно участвовал Дмитрий Шепелев. Просто перечислю основные площадки нашей совместной деятельности: блок № 4 Калининской АЭС; блоки №№ 3 и 4 Ростовской; блоки №№ 5 и 6 Нововоронежской; блоки №№ 1 и 2 Курской АЭС‑2. Пожалуй, сегодня мы уже близки к конвейеру. Большой опыт реорганизации строительного комплекса накопился у Д. Шепелева еще на ГАЗе. С ним он пришел в атомную отрасль. И вот сейчас Шепелев работает в «АСЭ», отвечает за ПСР‑инжиниринг, развитие производственной системы в цикле проектирование — поставки — строймонтаж. Так что ему слово:
«Мы начали с локальных пилотных проектов на блоке № 4 Калининской АЭС. А самым первым проектом выбрали сварку главных циркуляционных трубопроводов (ГЦТ) первого контура. Чуть позже добавился второй проект, направленный на сокращение срока монтажа турбины.
Главный циркуляционный трубопровод на атомном блоке соединяет основное оборудование первого контура: реактор, парогенераторы и главные циркуляционные насосы. Все вместе это сердце АЭС. К качеству сварки на этом оборудовании предъявляются наивысшие требования.
Сначала мы обучили бригады, работавшие на сварке ГЦТ, мастеров, начальников участков. Скептицизм был громадный. Никто не верил, что можно подходы производственной системы применить на стройке. На заводе все стационарно — там можно провести хронометраж, выявить потери, устранить их, снова провести хронометраж и увидеть, что из этого получилось. На стройке не так.
Если на заводах люди стоят на рабочих местах, а деталь движется по потоку, то на стройке люди перемещаются с участка на участок, порой хаотично, и потока никакого нет.
Пришлось переубеждать. Ведь подходы однотипны: заблаговременно подготовить рабочее место, спокойно составить план действий, приготовить инструменты, материалы, скомплектовать бригады и т. д. Но люди все равно упирались, говорили, что принципы производственной системы только на конвейере могут работать, а тут уникальные объекты.
Но что такое сварка ГЦТ? Это 28 стыков, которые надо последовательно пройти. То есть налицо повторяемость: сварил, зачистил шов, проконтролировал — и всё заново.
Переубедить работников стройки можно было только успешным примером. И мы это сделали. На блоке № 2 Ростовской АЭС до применения методов ПСР сварка ГЦТ шла 255 дней. Рекорд СССР — 150 дней. Его поставили как раз в Запорожье. Мы плотно поработали с субподрядчиком — компанией „Сезам“. Помогли людям увидеть процессы под другим углом. Рекорд побили — уложились в 127 дней. Правда, один недовольный все-таки остался — главный сварщик „Сезама“. Его не покидала мысль, что можно было сделать все и быстрее, чем за 100 дней. К слову, сегодня мы сварку выполняем уже за 56 суток.
Срок поставки турбоагрегата нам удалось сократить с 520 дней до 450. Причем решение оказалось весьма простым: стали осуществлять контрольную сборку не на заводе, а прямо на площадке.
Представьте, мало того что стена внутренней защитной оболочки толщиной 1,2 метра в реакторном отделении густо армирована, есть еще и каналы длиной 180 м. Они пронизывают всю оболочку, и они же в теле бетона. В эти каналы заводят тросы, каждый из которых потом стягивает оболочку с усилием 100 тонн. Всего их 136 штук, 96 находятся в цилиндрической части, остальные — в купольной. Французская технология, по которой мы пытались работать, предполагала, что в каждый канал диаметром 200 мм и длиной 180 м будет производиться запассовка за несколько приемов; но это приводило к тому, что тросы мешали друг другу, путались. Даже под руководством французов у нас дело не шло. После недели мучений удалось пройти всего два канала. А их 136! Тогда один из сотрудников „Атомэнергоремонта“ предложил простую вещь: взять лебедку помощнее и запассовывать сразу весь пучок. Идею доработали, придумали, как быть с этим пучком, который весит 12 тонн, кстати. И все получилось. Ровно 50 минут стало уходить на один канал. За 147 дней удалось сделать всю работу. Впоследствии эта технология была запатентована. На выставке в Брюсселе мы получили за нее золотую медаль».
Александр Маркович Локшин — первый заместитель гендиректора Росатома по операционной деятельности и одновременно президент ИК «АСЭ». Сегодня он — генеральный заказчик на активность ПСР в инжиниринге. Именно он дает и МЧС‑заказ, и заказ на систему, и заказ на новую культуру. Приведу его слова:
«Счастье нельзя навязывать силой. Правильно — дать возможность тем, кто хочет начать пользоваться ПСР, убедиться в том, что это хороший, эффективный инструмент. Нагляднее это получалось там, где сроки „плыли“. Сейчас таких примеров много. Новое стахановское движение должно стать массовым, а для этого ПСР должна стать типовой частью типового проекта. Поэтому мы готовы начать с небольшой группы подрядчиков, которые станут первой волной этого процесса, и постараемся для них, тех, кто „на фронте“, чтобы все обеспечивающие факторы отошли для них на задний план».
Был там некий Рэм Германович Хенох, которого уже все забыли. Этот Хенох сумел создать большой масштабный поток, построив таким образом семь ГРЭС и шесть блоков АЭС. Такого никто в мире не делал — ни до него, ни после.
Кстати, поточный метод строительства в судостроении и автомобилестроении — норма. А вот при строительстве атомных блоков Хенох пока единственный человек в мире, который сумел применить поточный метод, который тогда называли «скоростной технологией», «строительным конвейером». «Я задумался и понял, что решиться на такую стройку можно только раз в жизни. Мне повезло, что такая стройка выбрала меня, и я использовал свой шанс», — вспоминал Рэм Хенох.
Системный разворот ПСР на стройках мы начали уже в 2010 году. С первых шагов в этом процессе активно участвовал Дмитрий Шепелев. Просто перечислю основные площадки нашей совместной деятельности: блок № 4 Калининской АЭС; блоки №№ 3 и 4 Ростовской; блоки №№ 5 и 6 Нововоронежской; блоки №№ 1 и 2 Курской АЭС‑2. Пожалуй, сегодня мы уже близки к конвейеру. Большой опыт реорганизации строительного комплекса накопился у Д. Шепелева еще на ГАЗе. С ним он пришел в атомную отрасль. И вот сейчас Шепелев работает в «АСЭ», отвечает за ПСР‑инжиниринг, развитие производственной системы в цикле проектирование — поставки — строймонтаж. Так что ему слово:
«Мы начали с локальных пилотных проектов на блоке № 4 Калининской АЭС. А самым первым проектом выбрали сварку главных циркуляционных трубопроводов (ГЦТ) первого контура. Чуть позже добавился второй проект, направленный на сокращение срока монтажа турбины.
Главный циркуляционный трубопровод на атомном блоке соединяет основное оборудование первого контура: реактор, парогенераторы и главные циркуляционные насосы. Все вместе это сердце АЭС. К качеству сварки на этом оборудовании предъявляются наивысшие требования.
Сначала мы обучили бригады, работавшие на сварке ГЦТ, мастеров, начальников участков. Скептицизм был громадный. Никто не верил, что можно подходы производственной системы применить на стройке. На заводе все стационарно — там можно провести хронометраж, выявить потери, устранить их, снова провести хронометраж и увидеть, что из этого получилось. На стройке не так.
Если на заводах люди стоят на рабочих местах, а деталь движется по потоку, то на стройке люди перемещаются с участка на участок, порой хаотично, и потока никакого нет.
Пришлось переубеждать. Ведь подходы однотипны: заблаговременно подготовить рабочее место, спокойно составить план действий, приготовить инструменты, материалы, скомплектовать бригады и т. д. Но люди все равно упирались, говорили, что принципы производственной системы только на конвейере могут работать, а тут уникальные объекты.
Но что такое сварка ГЦТ? Это 28 стыков, которые надо последовательно пройти. То есть налицо повторяемость: сварил, зачистил шов, проконтролировал — и всё заново.
Переубедить работников стройки можно было только успешным примером. И мы это сделали. На блоке № 2 Ростовской АЭС до применения методов ПСР сварка ГЦТ шла 255 дней. Рекорд СССР — 150 дней. Его поставили как раз в Запорожье. Мы плотно поработали с субподрядчиком — компанией „Сезам“. Помогли людям увидеть процессы под другим углом. Рекорд побили — уложились в 127 дней. Правда, один недовольный все-таки остался — главный сварщик „Сезама“. Его не покидала мысль, что можно было сделать все и быстрее, чем за 100 дней. К слову, сегодня мы сварку выполняем уже за 56 суток.
Срок поставки турбоагрегата нам удалось сократить с 520 дней до 450. Причем решение оказалось весьма простым: стали осуществлять контрольную сборку не на заводе, а прямо на площадке.
Представьте, мало того что стена внутренней защитной оболочки толщиной 1,2 метра в реакторном отделении густо армирована, есть еще и каналы длиной 180 м. Они пронизывают всю оболочку, и они же в теле бетона. В эти каналы заводят тросы, каждый из которых потом стягивает оболочку с усилием 100 тонн. Всего их 136 штук, 96 находятся в цилиндрической части, остальные — в купольной. Французская технология, по которой мы пытались работать, предполагала, что в каждый канал диаметром 200 мм и длиной 180 м будет производиться запассовка за несколько приемов; но это приводило к тому, что тросы мешали друг другу, путались. Даже под руководством французов у нас дело не шло. После недели мучений удалось пройти всего два канала. А их 136! Тогда один из сотрудников „Атомэнергоремонта“ предложил простую вещь: взять лебедку помощнее и запассовывать сразу весь пучок. Идею доработали, придумали, как быть с этим пучком, который весит 12 тонн, кстати. И все получилось. Ровно 50 минут стало уходить на один канал. За 147 дней удалось сделать всю работу. Впоследствии эта технология была запатентована. На выставке в Брюсселе мы получили за нее золотую медаль».
Александр Маркович Локшин — первый заместитель гендиректора Росатома по операционной деятельности и одновременно президент ИК «АСЭ». Сегодня он — генеральный заказчик на активность ПСР в инжиниринге. Именно он дает и МЧС‑заказ, и заказ на систему, и заказ на новую культуру. Приведу его слова:
«Счастье нельзя навязывать силой. Правильно — дать возможность тем, кто хочет начать пользоваться ПСР, убедиться в том, что это хороший, эффективный инструмент. Нагляднее это получалось там, где сроки „плыли“. Сейчас таких примеров много. Новое стахановское движение должно стать массовым, а для этого ПСР должна стать типовой частью типового проекта. Поэтому мы готовы начать с небольшой группы подрядчиков, которые станут первой волной этого процесса, и постараемся для них, тех, кто „на фронте“, чтобы все обеспечивающие факторы отошли для них на задний план».
ПСР в инжиниринге
К марту 2018 года у нас уже был большой опыт системного развертывания ПСР на машиностроительных предприятиях отрасли. В это время в контурной производственной системе (в целом по отрасли) уже было 23 предприятия, на которых 29 основных продуктов охватывали почти 80% себестоимости гражданской продукции. Ключевым результатом развертывания ПСР на этих заводах стало достижение бизнес-показателей. Таких, как повышение производительности труда, оборачиваемость запасов, доля полных затрат на выручке.
В 2016 году стало окончательно понятно, что предприятия-подрядчики, участвующие в строительстве атомных станций, невозможно сравнивать с заводами. Ведь у них совершенно другая логика ведения хозяйственной деятельности. В первую очередь надо сравнивать строительные площадки между собой, а не с предприятиями.
А стройка — это охват всех этапов:
- проектирование,
- закупка и поставка оборудования,
- строительно-монтажные работы,
- пусконаладочные работы.
Так что акцент надо делать не на бизнес-показателях, как у заводов, а на ключевых событиях критического пути, которые нужно постоянно отслеживать.
В 2018 году меня посадили в «лодочные» КПЭ (общие для разных руководителей) вместе с А. М. Локшиным, гендиректором «Росэнергоатома», И. Ю. Петровым, В. И. Лимаренко (тогда руководил ИК «АСЭ», сегодня — губернатор Сахалинской области) и директором Отраслевого центра капстроительства Г. С. Сахаровым.
Это были показатели по параметрам «соблюдение сроков и стоимости сооружения АЭС»: 19 ключевых событий, которые надо было на сто процентов выполнить в срок. Семь событий относились к четырем атомным станциям, строящимся в России, и 12 событий — к девяти АЭС, строящимся за рубежом. В поле нашего ведения входило своего рода «ПСР-МЧС» на стройке, предназначенное для того, чтобы выполнить эти ключевые события.
В качестве примера могу привести Ленинградскую АЭС‑2, где на монтаже технологических систем производительность в мае-июне 2018 года составляла 180 сварных соединений в сутки. В начале второго полугодия мы отставали от плана по сварке трубопровода в два раза. Вышли на площадку, нашли потери, реализовали улучшения, позволившие сократить потери на ожидании допуска к работам.
Были расчищены площадки временного хранения, выделены места на складе для комплектации будущей смены, шло формирование комплекта поставки под конкретный заказ еще на заготовительной базе, поэтому не требовалась дополнительная сортировка силами монтажников, соответственно, время на нее не тратилось.
Было сделано и многое другое. В результате со 180 вышли на 350 сварных соединений в сутки, что и позволило ликвидировать отставание.
Были десятки таких примеров. В частности, на Курской АЭС для того, чтобы преодолеть отставание, были устранены потери в потоке, что позволило завозить в сутки в восемь раз больше песка и в четыре раза больше песчано-гравийной смеси, а это тысячи кубометров!
Конечно, говоря о стройке, можно сказать, что на ней не до таких тонких материй, как на заводе: стандартизированная работа, канбаны, тянущая система и т. д. Часто до этого невозможно дотянуться. Поэтому на стройке в ходу три мощных принципа, которые в сумме дают управляемость:
1. ТОТАЛЬНЫЙ ПОРЯДОК. Это все элементы из 5С, СУОТ (системы управления охраной труда), все места расположения мусора, комплектующих и оборудования, идущего в монтаж, — всё должно быть прозрачно и понятно. Должны быть регламентированы вывоз, подъем, стандарты по работам кранов и т. д.
2. ТОТАЛЬНАЯ ВИЗУАЛИЗАЦИЯ. Хорошо сказал Александр Маркович Локшин на одной стройке: «Нет визуализации — нет реальности». Часто Валерий Игоревич Лимаренко говорил: «Не расскажи, а покажи, чтобы я понял».
3. ТОТАЛЬНАЯ ТОЧНОСТЬ планирования и очень высокая скорость реакции на отклонение от плана. На это нацелена наша методика «Последний планировщик», которую мы подглядели у американцев.
Конечно, стройка принципиально отличается от завода. На заводе оператор на конвейере (или станке) стоит на месте, а деталь движется. Человек делает одну и ту же работу, имеет возможность усовершенствовать свои движения, эргономику, рабочее место.
На стройке нет деталей, движущихся по потоку — конвейеру. Но там постоянно, хаотично, почти без повторений движется человек. Даже на каждом из двух повторяющихся блоков атомных станций много уникального. Другие последовательность и номенклатура поставки материалов и оборудования, другие машины, другие потоки, другие процедуры согласований, другая траектория постоянно меняющегося критического пути и другая последовательность его изменения. Это другие субподрядчики или те же субподрядчики, но другие люди, работающие непосредственно на стройплощадке. Это разная погода, ветер. Разные ситуации со складами, проектной документацией.
Стройка с ее набором уникальных и традиционных особенностей — иной уровень сложности. Она максимально приближена к версии боевых действий в мирное время — даже терминология совпадает («передовая», «тыловые работы»). Это постоянная демонстрация культуры силы, которая адекватна для строительства, но далеко не всегда эффективна на заводах.
Конечно, заседание штаба строительства тоже принципиально отличается от заводского совещания. Штабы на стройке постоянно проходят в культуре подвига, режиме мобилизации, носят вдохновляющий характер с демонстрацией доски славы и доски позора, где «портреты» ежемесячно меняются по результатам рейтингов.
Нашей задачей было как можно больше стандартизировать стройку и за счет типовых решений максимально превратить ее в конвейер, в тянущую систему по вытягиванию монтажа оборудования и укрупненных секций на блоки из цехов укрупнения и со складов.
ПСР в проектировании
Отдельная тема — как внедрять ПСР в проектировании. Это тоже пошло не сразу, но пошло и идет сегодня уверенным шагом. О том, как всё начиналось, рассказывает Антон Широких.
«Во время визита одного из руководителей госкорпорации в один из проектных институтов зашел разговор о картировании технологических процессов проектирования, и руководитель недоуменно спросил:
— А при чем тут ПСР? Это же просто оптимизация операций для повышения производительности труда!
И тут раздался голос из зала:
— ПСР — это в первую очередь выстраивание процессов, затем — их оптимизация и только потом — стандартизация!
Руководитель:
— А‑а-а… В таком случае это очень правильный подход!
Подход к оптимизации проектирования был взят в компании Toyota. Задачей было внедрить системы, генерирующие знания в рабочей среде, помогающие сотрудникам распознавать нормальное состояние и отклонение.
Как говорил Тайити Оно: „Сделайте свое рабочее место витриной, которая будет понятна любому с первого взгляда“. Первым инструментом, который внедрялся в проектировании, был производственный контроль. Хороший визуальный контроль информации по проблемам — отличное подспорье в их обозначении и решении. Внедрялся он за счет выстраивания цепочки экранов производственного контроля и анализа, от уровня группы до уровня управления отделами и далее — на уровень директора института. Это позволяло консолидировать информацию по проектам снизу вверх, видеть проблемы и при необходимости эскалировать выше, на отраслевой уровень.
Доля ненужных работ была снижена с 42% до 30%, доля необходимых работ без добавления ценности — с 23% до 13%, доля работ с добавлением ценности была увеличена с 35% до 56%. Таким образом, производительность труда проектировщиков была увеличена более чем в полтора раза.
Следующим этапом было упорядочение мероприятий, направленных на достижение поставленных целей путем решения выявленных проблем. Мероприятия были объединены в так называемый тактический план внедрения, разделенный на тематические разделы „Качество“, „Производительность“ и т. д. Так было положено начало культуре проектного управления в части реализации ПСР‑проектов. Одним из примеров таких ПСР‑проектов был пилотный проект по сокращению срока согласования выпуска рабочей документации на Нововоронежской АЭС‑2. В ходе картирования и анализа действий, не добавлявших ценности, рабочая группа снизила время протекания процессов с 32 до 18 дней.
Еще один пример — согласование проектной документации с заказчиком Белорусской АЭС. В результате анализа текущего состояния и реализации плана мероприятий по достижению целевого состояния время протекания процессов было снижено с 58 дней до 27.
Параллельно с работой в Нижегородском проектном институте реализовывался ПСР‑проект по оптимизации и разработке нового реактора СВБР‑100. Проект охватывал конструкторские, а также научные и проектные организации, такие как Головной институт „ВНИПИЭТ“, ОКБ „Гидропресс“, ФЭИ, ЦНИИТМАШ и т. д. В рамках проекта было впервые проведено картирование технологических этапов разработки и проектирования нового реактора в формате TLSC (Total Link System Chart). Этот инструмент позволил глубоко проанализировать ситуацию по проекту, определить ключевые цели и задачи, выявить необходимые резервы по сокращению сроков подготовки материалов обоснования лицензии на сооружение на полгода.
Этот опыт послужил методологической базой для более масштабного развертывания Производственной системы Росатома в проектировании на базе ОКБ „Гидропресс“. В рамках работы весь его проектно-конструкторский блок рассматривался как поток разработки технического проекта реакторной установки. Именно этот продукт занимает до 75% выручки предприятия и является ключевым звеном в сквозном потоке сооружения АЭС. Основной проблемой потока была неравномерность загрузки предприятия, отдельных подразделений и исполнителей.
Были и другие проблемы: отсутствие типового проекта, типового графика проектирования, механизма управления ресурсами и наглядной информации о ходе реализации проектов. В условиях роста портфеля заказов это приводило к срывам сроков контрактных обязательств.
На первом этапе был проведен анализ продукта „Технический проект реакторной установки“. Составлен обобщенный перечень документов технического проекта в количестве до 3 тыс. единиц. Все документы были выстроены в технологичеcкую последовательность их разработки. Установлено более 15 тыс. системных связей между ними. Для всех работ отделы-разработчики установили трудоемкость их выполнения. Затем был проведен анализ коллизий в системных взаимосвязях между документами. В результате были исключены дублирующие работы и циклические ссылки. Затем по каждому документу были сделаны каты процессов их разработки. В результате была проведена еще более детальная оптимизация связей внутри состава документов, удалены излишние зависимости, проведено запараллеливание работ, исключены излишние исходные данные, изменен порядок их получения, чтобы не ждать крупные пакеты исходных данных, а получать их небольшими пакетами. Также провели анализ типизации элементов конструкции, чтобы снизить вариативность. Были сокращены необоснованные длительности разработки, а также выравнены работы внутри пакетов документаций, то есть исключены скопления незавершенных работ в конце процесса.
В результате картирования был получен детальный график разработки технического проекта реакторной установки с детализацией до исполнителя и до каждого раздела документа. После была осуществлена привязка каждой отдельной работы к специальности, специализации и компетенции. Затем по матрице компетенций была проведена оценка персонала. Это позволило создать ресурсный график. Был разработан модуль автоматического планирования загрузки человеческих ресурсов. Это позволило получать графики начала и окончания работ в зависимости от загрузки персонала конкретной компетенции. Таким образом, был получен сводный график выполнения работ с учетом загрузки института, позволяющий устанавливать исполнимые сроки их начала. При этом появилась возможность моделировать различные сценарии по сдвигу работ на разных проектах за счет перераспределения персонала или за счет других управленческих решений. Раньше сделать это было невозможно.
Сводный производственный план института стал ключевым элементом системы производственного контроля и анализа. Она сразу разрабатывалась в электронном виде, поскольку такой объем работ невозможно постоянно фиксировать на бумаге. Поэтому было принято решение оснастить все кабинеты руководителей отделов и управлений необходимой техникой, чтобы можно было проводить оперативные совещания непосредственно возле электронной доски производственного контроля и анализа. При нажатии на любую красную зону, фиксирующую отклонение, можно увидеть, какие работы находятся в критической зоне. Можно „провалиться“ вплоть до конкретного исполнителя, который сейчас выполняет эту работу, и увидеть, какие проблемы привели к отставанию. Соответственно, на базе данной системы была реализована цепочка помощи.
Все это позволило снизить время протекания процессов разработки технического проекта реакторной установки с 72 месяцев до 36. А трудоемкость — со 150 тыс. человеко-дней до 137.
После этого был разработан укрупненный ресурсный график на основе матрицы компетенций. Это позволило создать ресурсный план института по всему портфелю заказов, перебалансировать за счет загрузки подразделений работы между разными проектами и в конечном счете выровнять загрузку персонала. Помесячные колебания загрузки персонала по годовой программе были снижены с 35% до 15%.
На базе системы планирования была развернута система производственного контроля от подразделений до уровня управления проектом в рамках института. Далее была проанализирована система управления качеством при разработке проектной документации. Были внедрены новые, дополнительные точки контроля. Разработаны чек-листы по конкретным параметрам. Изменен порядок разработки документации, для того чтобы контроль позволял сдавать заказчику только гарантированно проверенную продукцию. Также был введен нормоконтроль документации на английском языке. Работники, осуществлявшие контроль, стали четко видеть контролируемые параметры, а подпись в чек-листе позволяла идентифицировать контролера и вовремя принимать меры по обучению либо мотивации сотрудников. Была исключена необходимость дополнительной приемки заказчиком после отрицательного входного нормоконтроля.
Проведенные нами работы позволили поднять процент выполнения месячного плана по разработке документации с 20% до 70%, снизить отставание от выполнения графиков с трех месяцев до одного, увеличить количество документации, прошедшей входной контроль заказчика с первого предъявления, с нуля до 80%.
Реализация данного подхода стала основой для системного тиражирования ПСР‑образца на все три проектных института Инжиниринговой компании „АСЭ“, а также для выравнивания этих подходов с ОКБ „Гидропресс“, АО „РАСУ“ и другими отраслевыми и неотраслевыми подрядчиками».
Отдельная тема — как внедрять ПСР в проектировании. Это тоже пошло не сразу, но пошло и идет сегодня уверенным шагом. О том, как всё начиналось, рассказывает Антон Широких.
«Во время визита одного из руководителей госкорпорации в один из проектных институтов зашел разговор о картировании технологических процессов проектирования, и руководитель недоуменно спросил:
— А при чем тут ПСР? Это же просто оптимизация операций для повышения производительности труда!
И тут раздался голос из зала:
— ПСР — это в первую очередь выстраивание процессов, затем — их оптимизация и только потом — стандартизация!
Руководитель:
— А‑а-а… В таком случае это очень правильный подход!
Подход к оптимизации проектирования был взят в компании Toyota. Задачей было внедрить системы, генерирующие знания в рабочей среде, помогающие сотрудникам распознавать нормальное состояние и отклонение.
Как говорил Тайити Оно: „Сделайте свое рабочее место витриной, которая будет понятна любому с первого взгляда“. Первым инструментом, который внедрялся в проектировании, был производственный контроль. Хороший визуальный контроль информации по проблемам — отличное подспорье в их обозначении и решении. Внедрялся он за счет выстраивания цепочки экранов производственного контроля и анализа, от уровня группы до уровня управления отделами и далее — на уровень директора института. Это позволяло консолидировать информацию по проектам снизу вверх, видеть проблемы и при необходимости эскалировать выше, на отраслевой уровень.
Доля ненужных работ была снижена с 42% до 30%, доля необходимых работ без добавления ценности — с 23% до 13%, доля работ с добавлением ценности была увеличена с 35% до 56%. Таким образом, производительность труда проектировщиков была увеличена более чем в полтора раза.
Следующим этапом было упорядочение мероприятий, направленных на достижение поставленных целей путем решения выявленных проблем. Мероприятия были объединены в так называемый тактический план внедрения, разделенный на тематические разделы „Качество“, „Производительность“ и т. д. Так было положено начало культуре проектного управления в части реализации ПСР‑проектов. Одним из примеров таких ПСР‑проектов был пилотный проект по сокращению срока согласования выпуска рабочей документации на Нововоронежской АЭС‑2. В ходе картирования и анализа действий, не добавлявших ценности, рабочая группа снизила время протекания процессов с 32 до 18 дней.
Еще один пример — согласование проектной документации с заказчиком Белорусской АЭС. В результате анализа текущего состояния и реализации плана мероприятий по достижению целевого состояния время протекания процессов было снижено с 58 дней до 27.
Параллельно с работой в Нижегородском проектном институте реализовывался ПСР‑проект по оптимизации и разработке нового реактора СВБР‑100. Проект охватывал конструкторские, а также научные и проектные организации, такие как Головной институт „ВНИПИЭТ“, ОКБ „Гидропресс“, ФЭИ, ЦНИИТМАШ и т. д. В рамках проекта было впервые проведено картирование технологических этапов разработки и проектирования нового реактора в формате TLSC (Total Link System Chart). Этот инструмент позволил глубоко проанализировать ситуацию по проекту, определить ключевые цели и задачи, выявить необходимые резервы по сокращению сроков подготовки материалов обоснования лицензии на сооружение на полгода.
Этот опыт послужил методологической базой для более масштабного развертывания Производственной системы Росатома в проектировании на базе ОКБ „Гидропресс“. В рамках работы весь его проектно-конструкторский блок рассматривался как поток разработки технического проекта реакторной установки. Именно этот продукт занимает до 75% выручки предприятия и является ключевым звеном в сквозном потоке сооружения АЭС. Основной проблемой потока была неравномерность загрузки предприятия, отдельных подразделений и исполнителей.
Были и другие проблемы: отсутствие типового проекта, типового графика проектирования, механизма управления ресурсами и наглядной информации о ходе реализации проектов. В условиях роста портфеля заказов это приводило к срывам сроков контрактных обязательств.
На первом этапе был проведен анализ продукта „Технический проект реакторной установки“. Составлен обобщенный перечень документов технического проекта в количестве до 3 тыс. единиц. Все документы были выстроены в технологичеcкую последовательность их разработки. Установлено более 15 тыс. системных связей между ними. Для всех работ отделы-разработчики установили трудоемкость их выполнения. Затем был проведен анализ коллизий в системных взаимосвязях между документами. В результате были исключены дублирующие работы и циклические ссылки. Затем по каждому документу были сделаны каты процессов их разработки. В результате была проведена еще более детальная оптимизация связей внутри состава документов, удалены излишние зависимости, проведено запараллеливание работ, исключены излишние исходные данные, изменен порядок их получения, чтобы не ждать крупные пакеты исходных данных, а получать их небольшими пакетами. Также провели анализ типизации элементов конструкции, чтобы снизить вариативность. Были сокращены необоснованные длительности разработки, а также выравнены работы внутри пакетов документаций, то есть исключены скопления незавершенных работ в конце процесса.
В результате картирования был получен детальный график разработки технического проекта реакторной установки с детализацией до исполнителя и до каждого раздела документа. После была осуществлена привязка каждой отдельной работы к специальности, специализации и компетенции. Затем по матрице компетенций была проведена оценка персонала. Это позволило создать ресурсный график. Был разработан модуль автоматического планирования загрузки человеческих ресурсов. Это позволило получать графики начала и окончания работ в зависимости от загрузки персонала конкретной компетенции. Таким образом, был получен сводный график выполнения работ с учетом загрузки института, позволяющий устанавливать исполнимые сроки их начала. При этом появилась возможность моделировать различные сценарии по сдвигу работ на разных проектах за счет перераспределения персонала или за счет других управленческих решений. Раньше сделать это было невозможно.
Сводный производственный план института стал ключевым элементом системы производственного контроля и анализа. Она сразу разрабатывалась в электронном виде, поскольку такой объем работ невозможно постоянно фиксировать на бумаге. Поэтому было принято решение оснастить все кабинеты руководителей отделов и управлений необходимой техникой, чтобы можно было проводить оперативные совещания непосредственно возле электронной доски производственного контроля и анализа. При нажатии на любую красную зону, фиксирующую отклонение, можно увидеть, какие работы находятся в критической зоне. Можно „провалиться“ вплоть до конкретного исполнителя, который сейчас выполняет эту работу, и увидеть, какие проблемы привели к отставанию. Соответственно, на базе данной системы была реализована цепочка помощи.
Все это позволило снизить время протекания процессов разработки технического проекта реакторной установки с 72 месяцев до 36. А трудоемкость — со 150 тыс. человеко-дней до 137.
После этого был разработан укрупненный ресурсный график на основе матрицы компетенций. Это позволило создать ресурсный план института по всему портфелю заказов, перебалансировать за счет загрузки подразделений работы между разными проектами и в конечном счете выровнять загрузку персонала. Помесячные колебания загрузки персонала по годовой программе были снижены с 35% до 15%.
На базе системы планирования была развернута система производственного контроля от подразделений до уровня управления проектом в рамках института. Далее была проанализирована система управления качеством при разработке проектной документации. Были внедрены новые, дополнительные точки контроля. Разработаны чек-листы по конкретным параметрам. Изменен порядок разработки документации, для того чтобы контроль позволял сдавать заказчику только гарантированно проверенную продукцию. Также был введен нормоконтроль документации на английском языке. Работники, осуществлявшие контроль, стали четко видеть контролируемые параметры, а подпись в чек-листе позволяла идентифицировать контролера и вовремя принимать меры по обучению либо мотивации сотрудников. Была исключена необходимость дополнительной приемки заказчиком после отрицательного входного нормоконтроля.
Проведенные нами работы позволили поднять процент выполнения месячного плана по разработке документации с 20% до 70%, снизить отставание от выполнения графиков с трех месяцев до одного, увеличить количество документации, прошедшей входной контроль заказчика с первого предъявления, с нуля до 80%.
Реализация данного подхода стала основой для системного тиражирования ПСР‑образца на все три проектных института Инжиниринговой компании „АСЭ“, а также для выравнивания этих подходов с ОКБ „Гидропресс“, АО „РАСУ“ и другими отраслевыми и неотраслевыми подрядчиками».
Проектный цикл от Суэцугу
В конце 2011 года в Россию на постоянную работу переехал господин Кадзухидэ Суэцугу. Он и раньше бывал на заводах Росатома в составе делегаций Хаяси. Но теперь было принято уникальное решение — нанять на три года штатного сотрудника Toyota, чтобы он постоянно работал в России.
Тогда возник один казус, который мы так и не разрешили до конца нашей совместной работы. Дело в том, что поначалу я воспринимал Суэцугу как тренера — своего и всех моих коллег. Когда мы приезжали с ним на площадку, то заранее договаривались, что вначале иду я и задаю вопросы специалистам на местах, а потом Суэцугу меня корректирует: уточняет, в правильной ли последовательности я задавал вопросы, какие из них были лишними. Отмечает, где и когда я должен был дать указания, а где, наоборот, стоило промолчать, предоставить бо`льшую свободу действий коллегам на заводах. Это была наша с ним «игра», заводчане были не в курсе распределения ролей. Поначалу это хорошо работало. Но вскоре Суэцугу съездил в Японию и вернулся к нам с новостью:
— Я посоветовался с господином Хаяси. Я не тренер ваш, а советник, консультант.
— Хорошо, а кто тогда наш тренер?
Суэцугу только руками развел.
Формально я с ним тогда был вынужден согласиться. Но во время работы мы все равно постоянно пытались вытаскивать его в более активную форму взаимодействия, на консультации в тренерском режиме. Иногда это удавалось, иногда — нет.
Я объясняю это особенностями менталитета. В Японии привыкли ориентироваться на выполнение установки сенсея и зачастую не готовы брать на себя ответственность за результат. Если какая-то ситуация не сходится с тем, что сказал сенсей, он просто не знает, как быть. Однажды я об этом прямо сказал Хаяси. Подчеркнул, что Суэцугу не должен быть немым контролером — в России так не принято. Мы должны быть в одной лодке. Хаяси, кстати, согласился.
А вот как по этому же вопросу высказался однажды господин Ниною, который тогда был руководителем OMCD (Operation Management Consulting Division) — главным по TPS в Toyota и преемником Хаяси:
«Генеральный менеджер в OMCD — кто он? Советник? Тренер? Консультант? Ответ: все вместе. Ярко выраженные лидерские качества не обязательны для менеджера и ассистента. А вот генеральный менеджер (уровень господина Суэцугу) на площадке — лидер, по отношению к тем, кем управляет, — отец. В России же Суэцугу — учитель, „дирижер кайдзена“. Тогда как лидерами у вас должны быть „командующие фронтами“ и те, кто занят непосредственно на предприятиях. Он (Суэцугу) должен не выходить на передний план, а дирижировать из тени. Если надо — помогать. Это первый в России прямой посланник Toyota. Если он будет слишком давить, будет отторжение. Проявите терпение. Вы должны слушать его сердцем. Да и советовать можно по-разному.
Хотите грубого? Пришлем. Сами попросите забрать, скажете: „Что за бешеного японца нам прислали?“ Господин Хаяси выбрал того, кто нужен именно вам. Кто-то давит, кто-то объясняет.
Хаяси, например, кричит на тех, кого любит. Я счастлив, когда он на меня злится. В этот момент я подрастаю и стараюсь работать лучше. Я знаю господина Хаяси 20 лет. Из них первые пять он не ругался. Причем его злит, когда что-то не сделали, потому что не делали. Если делали, старались — и не получилось, он начинает думать и рассуждать вместе с вами».
Ниною во многом уникальный менеджер. Он даже внешне не вполне на японца похож: мускулистый, высокий, очень мужественный и сильный. Его рекомендации на определенном этапе были огромной ценностью для нас.
Тогда возник один казус, который мы так и не разрешили до конца нашей совместной работы. Дело в том, что поначалу я воспринимал Суэцугу как тренера — своего и всех моих коллег. Когда мы приезжали с ним на площадку, то заранее договаривались, что вначале иду я и задаю вопросы специалистам на местах, а потом Суэцугу меня корректирует: уточняет, в правильной ли последовательности я задавал вопросы, какие из них были лишними. Отмечает, где и когда я должен был дать указания, а где, наоборот, стоило промолчать, предоставить бо`льшую свободу действий коллегам на заводах. Это была наша с ним «игра», заводчане были не в курсе распределения ролей. Поначалу это хорошо работало. Но вскоре Суэцугу съездил в Японию и вернулся к нам с новостью:
— Я посоветовался с господином Хаяси. Я не тренер ваш, а советник, консультант.
— Хорошо, а кто тогда наш тренер?
Суэцугу только руками развел.
Формально я с ним тогда был вынужден согласиться. Но во время работы мы все равно постоянно пытались вытаскивать его в более активную форму взаимодействия, на консультации в тренерском режиме. Иногда это удавалось, иногда — нет.
Я объясняю это особенностями менталитета. В Японии привыкли ориентироваться на выполнение установки сенсея и зачастую не готовы брать на себя ответственность за результат. Если какая-то ситуация не сходится с тем, что сказал сенсей, он просто не знает, как быть. Однажды я об этом прямо сказал Хаяси. Подчеркнул, что Суэцугу не должен быть немым контролером — в России так не принято. Мы должны быть в одной лодке. Хаяси, кстати, согласился.
А вот как по этому же вопросу высказался однажды господин Ниною, который тогда был руководителем OMCD (Operation Management Consulting Division) — главным по TPS в Toyota и преемником Хаяси:
«Генеральный менеджер в OMCD — кто он? Советник? Тренер? Консультант? Ответ: все вместе. Ярко выраженные лидерские качества не обязательны для менеджера и ассистента. А вот генеральный менеджер (уровень господина Суэцугу) на площадке — лидер, по отношению к тем, кем управляет, — отец. В России же Суэцугу — учитель, „дирижер кайдзена“. Тогда как лидерами у вас должны быть „командующие фронтами“ и те, кто занят непосредственно на предприятиях. Он (Суэцугу) должен не выходить на передний план, а дирижировать из тени. Если надо — помогать. Это первый в России прямой посланник Toyota. Если он будет слишком давить, будет отторжение. Проявите терпение. Вы должны слушать его сердцем. Да и советовать можно по-разному.
Хотите грубого? Пришлем. Сами попросите забрать, скажете: „Что за бешеного японца нам прислали?“ Господин Хаяси выбрал того, кто нужен именно вам. Кто-то давит, кто-то объясняет.
Хаяси, например, кричит на тех, кого любит. Я счастлив, когда он на меня злится. В этот момент я подрастаю и стараюсь работать лучше. Я знаю господина Хаяси 20 лет. Из них первые пять он не ругался. Причем его злит, когда что-то не сделали, потому что не делали. Если делали, старались — и не получилось, он начинает думать и рассуждать вместе с вами».
Ниною во многом уникальный менеджер. Он даже внешне не вполне на японца похож: мускулистый, высокий, очень мужественный и сильный. Его рекомендации на определенном этапе были огромной ценностью для нас.
ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ #5_2021