Управляя временем

Как понять, что я неправильно управляю своим временем и мне пора заняться тайм-менеджментом?

С одной стороны, если человеку приходит в голову мысль, что ему нужен тайм-менеджмент, то, скорее всего, он ему действительно нужен. С другой стороны, я против планирования ради планирования, то есть если человек отлично себя чувствует в авральных ситуациях и при полной загрузке, ему не нужно заниматься тайм-менеджментом.

Я выделяю три «симптома» неправильного управления временем.

Первый — отсутствие времени на то, чтобы стратегически оценить свои ежедневные занятия. «Мне некогда точить пилу, мне нужно пилить».

Второй — нехватка времени на важные сферы жизни помимо работы: семью, хобби, личное развитие. Как правило, люди лучше всего справляются с тем, что касается их работы, потому что это обязательство, а человек — животное социальное. Мы очень боимся нарушить рабочие обязательства: вдруг нас выгонят из стаи? В результате всё остальное отваливается, и зачастую у человека создается ощущение, что, кроме работы, он ничего не успевает.

И третий «симптом» — человек понимает, что мог бы делать свою работу быстрее и эффективнее, но привычными способами он ­этого не может достигнуть. Такой человек находится в поисках новых знаний и ­умений.

Какие основные направления существуют в тайм-менеджменте?

Есть два частично противоположных подхода: жесткое и гибкое планирование.

При первом подходе все построено вокруг детального планирования каждого отрезка времени. У тебя есть план, и ты следуешь ему, что бы ни случилось. Такой подход, конечно, приводит к большей продуктивности в том, что касается выполнения задач, но необязательно — к большей эффективности результатов, так как он не позволяет реагировать на появление дополнительных факторов. ­Поэтому этот подход теряет свою ­актуальность.

Гибкое планирование, напротив, позволяет остановиться, проанализировать, что происходит, решить, как отреагировать на изменения, при этом не отклоняясь от стратегических целей. Суть гибкого планирования заключается в том, чтобы поставить в центр задачи и цели и исходя из них выбирать, что делать в данный момент: следовать плану или расслабиться. Грубо говоря, мы планируем свой день, учитывая разные факторы; исходя из общих задач, определяем частные.

Лично я пробовала оба этих подхода. Сейчас, конечно, больше следую гибкому. Жесткое планирование полезно, когда, к примеру, вы оказываетесь в авральной ситуации и всё «горит». Тут некогда расслабляться, надо составить план и следовать ему. Но в большинстве случаев жесткое планирование не работает, поэтому, когда я буду говорить о принципах тайм-менеджмента, я буду подразумевать гибкое планирование.

Какие принципы гибкого планирования вы выделяете?

Первый принцип — целеполагание. Нужно понять, зачем вам планирование, для чего вы хотите освободить время, каких целей собираетесь достичь. Без этого все остальное будет бессмысленно. Многие люди, особенно из больших компаний, занимаясь планированием, не распространяют свои цели на работу.

Например, выучить итальянский язык, гулять три раза в день — это ясные цели. Но целеполагание на работе зачастую упирается в задачу заработать больше денег. Это может быть ошибкой, и она не нова. Еще Маркс писал о рассогласовании между деятельностью работника и результатом его работы: например, рабочий, который на заводе делает деталь, не знает, для чего она нужна. Из-за этого падает мотивация: работник не понимает, что эта деталь нужна для того, чтобы у машины колесо не отлетело. И, конечно, менеджерам стоит обсуждать с сотрудниками их задачи, чтобы каждый понимал, на какие процессы его работа влияет, и в результате не механически осуществлял какие-то манипуляции, а осмысленно следовал к цели.

Второй принцип — трехшаговый процесс: планирование, действие, анализ. Важно не смешивать эти шаги: выделить время на составление плана, на действия согласно плану и обязательно потом проанализировать и сопоставить план и факт. Это ключевой момент, которым многие пренебрегают.

Третий принцип — планирование дня с определением главных задач, которые ведут к стратегическим целям. Таких задач может быть не больше трех. Если спланировать и решить главные задачи, то вне зависимости от того, сколько вы получили задач от начальства, вы поймете, что день прошел не зря. Главные задачи для предпринимателя будут связаны с его личными стратегическими целями; для линейного работника это могут быть задачи, связанные с большим проектом компании.

Как при планировании определять задачи, которые следует решить в первую очередь?

В тайм-менеджменте распространена матрица Эйзенхауэра, в которую вы помещаете все свои задачи по принципам важности и срочности. Поместив каждую задачу в определенную клетку, вы начинаете выполнение задач из клетки «важные срочные», потом переходите к «важным несрочным» и т. д.

Однако я не рекомендую использовать фактор срочности, так как это значит, что обязательства перед другими людьми будут всегда иметь более высокий приоритет, и до важных несрочных задач вы просто не дойдете.

Я рекомендую своим студентам использовать матрицу «Ресурс — результат», в которой задачи рассматриваются с точки зрения требований к физическим и интеллектуальным ресурсам, а также того, насколько выполнение той или иной задачи продвинет вас к стратегической цели. В первую очередь нужно искать задачи, которые требуют не очень много сил, но дают результат: например, звонок важному клиенту — поговорил 15 минут и закрыл значимую сделку.

Второй блок — это задачи, которые требуют много сил, много ресурсов и также дают весомый результат. И затем, если остается время, мы приступаем к задачам, для решения которых требуется мало сил, но и стратегически важных результатов они тоже не приносят. Это могут быть задачи поддержания, рутинные. Четвертый блок состоит из задач, которые требуют очень много ресурсов и не дают никакого результата. Это имитация бурной деятельности. Подобные задачи очень опасны, потому что сил потрачено много и кажется, что многое сделано, но на самом деле никакого результата нет. Поэтому количество затраченного времени не всегда информативный показатель: нужно убедиться, что время наполнено нужными и важными делами, что наши действия ведут нас к цели.

Как планировать свое время, если ты не самозанятый, а наемный работник? Как совмещать собственное планирование и поручения от начальства?

Здесь нужно разделять два момента. С одной стороны, у нас есть заранее составленный индивидуальный план. Мы предполагаем, как пройдет неделя, ставим перед собой задачи, располагаем их в той или иной матрице.

С другой стороны, в любой момент на вас могут «свалиться» задачи от руководства, срочность и важность которых вы не всегда готовы определить. Я рекомендую по возможности не бросаться сразу решать все входящие задачи, потому что, во‑первых, есть прекрасный принцип ПВО — «подожди выполнять, отменят», а во‑вторых, никто не мешает сопоставить входящие задачи с текущими делами по степени срочности и важности или по ресурсам и результату, в зависимости от используемой матрицы. Матрица позволяет отдать в данный момент времени приоритет «падающим» срочным задачам. Вот сейчас возник пожар, и его надо потушить — но пожар закончится, и вам не нужно решать, что делать дальше, потому что у вас есть матрица задач — достаточно просто посмотреть, какое дело идет дальше по приоритету. В принципе, я вижу тайм-менеджмент как искусство заранее принимать решения. Планирование — это заранее принятые решения.

Что отличает начальника, практикующего основы тайм-менеджмента?

Расскажу на своем примере.

Во-первых, я стараюсь не давать срочных заданий. Если я прошу подчиненного что-то сделать срочно, то всегда ощущаю это как проблему, понимаю, что так быть не должно. Я прошу сотрудников в своих отчетах отмечать задачи, появившиеся в течение недели, о которых не говорилось на планерках. Очевидно, что этих задач я сначала не увидела. Нужно проанализировать, почему так вышло, и по возможности отразить это в рабочем процессе.

Следующий момент — это регламенты. Я стараюсь сократить количество обдумываний того, что делать в каждый конкретный момент. Большинство процессов заскриптованы и зарегламентированы. Если мы принимаем на работу нового сотрудника и он не знает, допустим, как загрузить видео на платформу, то он открывает нашу корпоративную базу знаний, вбивает в поиск: «Как загрузить видео на платформу?» — и находит инструкцию, согласно которой действует дальше.

Я также уделяю внимание тому, чтобы мои сотрудники понимали, как устроен наш бизнес в целом. Это влияет на мотивацию: у человека появляется осознанность. Мотивация падает по одной из двух причин: человек не понимает, как что-то делать, либо не понимает, зачем он это делает. В первом случае это означает, что задача, стоящая перед ним, недостаточно конкретная, размытая, слишком большая, или у человека нет нужной для ее решения компетенции. Во втором случае задача может быть конкретной, но спущенной сверху без контекста, и она остается непонятной для работника с точки зрения смысла и общей логики. Если команда понимает, зачем она решает ту или иную задачу, это повышает мотивацию. Если у эффективного сотрудника освобождается время, то он с большей вероятностью посвятит его саморазвитию во благо общему бизнесу. Это называется сопричастностью.

Как взаимодействовать с начальником, который не следует принципам тайм-менеджмента?

Встать на позицию начальника. Своим студентам я не рекомендую подходить к начальнику со словами: «Я не могу решить эту задачу сейчас, потому что у меня матрица», — это прозвучит странно. А если подчиненный говорит руководителю: «Я хочу, чтобы работа выполнялась более эффективно, чтобы я смог решать больше задач и приносить больше прибыли компании, и для этого я решил вот так организовать свое время», — это уже будет воспринято совершенно по-другому, потому что фраза начинается с упоминания цели, которая понятна начальству и актуальна для него.

Знаете, что отличает грамотного руководителя? Я стараюсь не нагружать команду дополнительной работой, если всю работу, которую я запланировала на неделю, они выполнили быстрее. Очень многие менеджеры поступают иначе. Это ошибка, которая приводит к снижению эффективности. К примеру, начальник говорит: «Вот тебе 25 задач на неделю», — а человек так эффективно организовал свое рабочее время, что уже в среду приходит и говорит: «Я все сделал». И вместо того чтобы сказать: «Молодец, вот тебе два отгула», — начальник говорит: «Отлично, вот тебе еще 30 задач». Конечно, желание работать эффективнее у большинства работников сразу пропадет. Поэтому многие линейные сотрудники не говорят начальству о том, что они достигли каких-то целей быстрее. Если они даже закончили какой-то этап задания в среду, то доложат об этом все равно только в пятницу, чтобы им не подкинули дополнительные задачи.

Расскажите, пожалуйста, о том, как устроено ваше рабочее пространство.

Я не люблю давать конкретных советов: считаю, что каждый должен поэкспериментировать и найти то, что ему подходит.

Начнем со списка целей. Все начинается именно с этого, и совершенно не важно, откуда цели берутся: из головы или, что значительно лучше, из личной стратегии. У меня есть стратегии на 30 лет, на 10 лет, на пять лет, есть и цели на год.

Цели обязательно должны быть правильно сформулированы. Это означает глагольность, конкретность и личную ответственность. Цель — это направление для нашего подсознания, поэтому наличие глагола очень важно. Цель также должна содержать конкретное описание результата: что я хочу получить? И еще цель должна находиться в зоне личной ответственности. Например, ваша цель — сдать экзамен. Но что, если вашему экзаменатору жена с утра залила рубашку кофе, и он теперь зол на весь мир и всех заваливает? Получается, что цель поставлена некорректно, потому что в результат включен другой человек. Цель в зоне личной ответственности может быть сформулирована следующим образом: я должен хорошо подготовиться и достойно выступить на экзамене, все остальное от меня не зависит.

Список целей я составляю в бумажном блокноте, но можно делать это и в электронном виде: в Googledocs, Evernote или где-то еще. Большинство людей сейчас печатают быстрее, чем пишут.

Дальше, как правило, у людей возникает вопрос: что делать, если у меня есть список целей, но они рассогласованы с тем, что происходит повседневно? Чтобы ответить на этот вопрос, я пользуюсь техникой обратного планирования. По сути, это декомпозиция целей, которую я осуществляю в интеллект-­карте — это очень удобно. В центр карты я ставлю свою правильно сформулированную цель и задаю вопрос: могу ли я достичь ее завтра? Скорее всего, нет. Тогда я задаю следующий вопрос: что мне нужно сделать для достижения этой цели, какие предварительные шаги к ней приведут? Рисую отходящие от цели «веточки» с целями поменьше. Далее те же вопросы задаю относительно каждой «малой» цели. Получается карта, по краям которой расположены небольшие конкретные задачи. Такую карту-­список можно составить и на бумаге, и в электронном менеджере задач — например, Todoist.

Далее я советую выбрать задачи на неделю, а внутри недели выбирать задачи на каждый день. Не стоит автоматически вносить в список на неделю спонтанно «сваливающиеся» на вас задачи. Зачем тогда нужно обратное планирование? У дел есть особенность: выполненная задача порождает как минимум две новых. Получается, что планирование ведется от точки «сейчас», и отталкиваемся мы от того, что уже сделали. Но на самом деле необходимо проверять, идете ли вы к поставленным целям: выполнив эту задачу, продвинусь ли я вперед по карте?

Соответственно, у меня есть список задач на неделю, из него я выбираю список дел на день. И недельный, и дневной списки можно составить по матрице «Ресурс — результат».

Каждый день я определяю для себя три главных дела — задачи, которые приведут меня к моим стратегическим целям. Все остальные задачи сгруппированы в контексты и кластеры. Контексты — это группы задач, объединенные по каким-то признакам, например, все задачи, которые я решаю обязательно утром, или в центре города, или всё, что мне нужно выяснить и решить с каким-то конкретным человеком. Кластер — это группа одинаковых задач: к примеру, все домашние задания своих студентов я проверяю в один блок времени. У меня есть блок для обработки электронной почты, есть несколько блоков, в которые я проверяю мессенджеры и личную почту.

Следующий шаг — это привычки. Все привычки вносятся в специальный трекер — табличку, включающую список привычек, даты и место для отметки о выполнении. Привычки — это ежедневные дела, которые не предполагают быстрых результатов: к примеру, выпивать два литра воды в день. Трекер с отметками о выполнении привычного дела — визуализатор прогресса. Осознание прогресса мотивирует нас продолжать выполнение этих регулярных дел.

Еще один инструмент, который я использую для противодействия форс-мажорам, — стратегия «если, то». Например, у меня есть важная задача на сегодня — отправить клиенту коммерческое предложение. При угрозе ее невыполнения я прописываю небольшой сценарий: «Если я сегодня не отправлю коммерческое предложение, то попрошу своего сотрудника адаптировать одно из действующих соглашений». Таким образом, я не переношу задачу на другой день, а делаю небольшой шаг к ее выполнению. Другой пример: «Если я сегодня не пойду на тренировку, то вечером погуляю с собакой на полчаса дольше». Для нашего мозга осознание движения к цели важно не меньше, чем ее выполнение.