Как начиналась ПСР
ВНЕКЛАССНОЕ ЧТЕНИЕ / #8_2019
Фото: Страна Росатом
«Атомный эксперт» публикует фрагмент первой главы из книги о десятилетней истории Производственной системы «Росатом», готовящейся к изданию. Автор книги — директор по развитию ПСР Росатома, член Совета директоров ОАО «Концерн Росэнергоатом» Сергей Обозов.
ГЛАВА 1
28 августа 2018 года по поручению первого заместителя главы Администрации президента Сергея Кириенко я выступал в Махачкале в финале конкурса управленцев «Мой Дагестан». В зале было 160 участников, отобранных из 11 тысяч. В основном молодые люди, которым предстояло заполнить 130 вакансий в Администрации президента и правительстве Дагестана. Я представил обстоятельный доклад с видеосюжетами о том, как мы внедряем принципы бережливого производства в социальную сферу страны, в процессы государственного и муниципального управления.
Шла жаркая дискуссия, меня забросали вопросами. Вдруг поднялась одна из участниц и спрашивает: «А что рекомендуете почитать, чтобы глубже понять, о чем вы говорите?»
Я замер. В голове всплывали десятки имен зарубежных специалистов: Лайкер, Вумек, японские авторы. И вдруг я понял, что не могу уверенно рекомендовать ни одного из них. Это будет местами сложно, заумно, порой недостаточно конкретно и часто далеко от русского и уж тем более от дагестанского восприятия.
Участница между тем, увидев мою заминку, продолжает: «Конкретно ваш опыт — он описан? Как вы шли? Какие были трудности? С чего надо начать?»
Зал в ожидании. Я молчу и понимаю: кажется, настал момент.
Выпаливаю: «Знаете, накопилось множество материалов. Но мы все время шли вперед и еще не задумывались об обобщении своего опыта. Да и к тому же прятали свое сотрудничество с Toyota — не могли предавать это огласке. Но теперь у нас руки развязаны. Обещаю, что мы расскажем о том пути, который прошла производственная система Росатома за 10 лет с момента своего создания».
Зал, кажется, удовлетворен. А я несколько озадачен тем, чтó только что произнес — на камеры, при большом количестве свидетелей.
Эти строки пишу уже на следующий день, сразу, как добрался до Москвы. Сегодня 29 августа 2018 года. Так уж повелось, в атомной отрасли мы стараемся жить по обязательствам, а не обстоятельствам. Обещание надо выполнять. Поехали…
28 августа 2018 года по поручению первого заместителя главы Администрации президента Сергея Кириенко я выступал в Махачкале в финале конкурса управленцев «Мой Дагестан». В зале было 160 участников, отобранных из 11 тысяч. В основном молодые люди, которым предстояло заполнить 130 вакансий в Администрации президента и правительстве Дагестана. Я представил обстоятельный доклад с видеосюжетами о том, как мы внедряем принципы бережливого производства в социальную сферу страны, в процессы государственного и муниципального управления.
Шла жаркая дискуссия, меня забросали вопросами. Вдруг поднялась одна из участниц и спрашивает: «А что рекомендуете почитать, чтобы глубже понять, о чем вы говорите?»
Я замер. В голове всплывали десятки имен зарубежных специалистов: Лайкер, Вумек, японские авторы. И вдруг я понял, что не могу уверенно рекомендовать ни одного из них. Это будет местами сложно, заумно, порой недостаточно конкретно и часто далеко от русского и уж тем более от дагестанского восприятия.
Участница между тем, увидев мою заминку, продолжает: «Конкретно ваш опыт — он описан? Как вы шли? Какие были трудности? С чего надо начать?»
Зал в ожидании. Я молчу и понимаю: кажется, настал момент.
Выпаливаю: «Знаете, накопилось множество материалов. Но мы все время шли вперед и еще не задумывались об обобщении своего опыта. Да и к тому же прятали свое сотрудничество с Toyota — не могли предавать это огласке. Но теперь у нас руки развязаны. Обещаю, что мы расскажем о том пути, который прошла производственная система Росатома за 10 лет с момента своего создания».
Зал, кажется, удовлетворен. А я несколько озадачен тем, чтó только что произнес — на камеры, при большом количестве свидетелей.
Эти строки пишу уже на следующий день, сразу, как добрался до Москвы. Сегодня 29 августа 2018 года. Так уж повелось, в атомной отрасли мы стараемся жить по обязательствам, а не обстоятельствам. Обещание надо выполнять. Поехали…
Мы — к японцам, японцы — к нам
Как начиналась большая история ПСР — производственной системы Росатома? И почему именно я об этом рассказываю?
Чтобы ответить на эти вопросы, нужно вернуться в начало нулевых годов.
В начале 2000-х Сергей Кириенко был полномочным представителем президента России в Приволжском федеральном округе, а я — сначала председателем правительства Нижегородской области, а потом — заместителем Кириенко по экономике и промышленности.
В Нижегородской области планировала построить завод корпорация Toyota. Прилетал глава совета директоров этой компании Хироси Окуда с большой командой. Я встречал и сопровождал его.
Японцы осмотрели площадку рядом с Бором, спутником Нижнего Новгорода, — великолепную, со всеми коммуникациями, продуманной логистикой, кадровым обеспечением. Окуде очень понравилось, он сказал, что с высокой вероятностью корпорация выберет именно эту площадку, и улетел. А через некоторое время стало известно, что вмешались третьи силы, и завод в итоге построили под Петербургом. Обидно было, но понятно.
Тем не менее контакт состоялся, отношения с японцами завязались. Еще при полпредстве Сергея Кириенко мы летали в Японию с Алексеем Баранцевым, генеральным директором Горьковского автомобильного завода, где уже делались первые шаги для внедрения производственной системы, — и посещали Toyota, другие заводы.
У меня есть записи из той поездки, сделанные по горячим следам, — сплошные восклицательные знаки. Самое яркое впечатление — как все «точно и вовремя». Мы уже в те годы понимали, что надо держать меньше запасов, по возможности не на полгода, а хотя бы на пару месяцев. Но чтобы вообще работать без склада!!!
То, что мы увидели на Toyota, стало без малейшего преувеличения потрясением. Представьте: прямо в цех въезжает огромный трейлер с комплектующими, они уже расфасованы в специальные ящики и поступают непосредственно к конвейеру. Только их сняли — и через считанные минуты детали заняли свои места в машине. Как же надо было продумать систему запуска на заводах, которые поставляют детали: когда им нарезать заготовки, сделать комплектующие, расфасовать их, загрузить! Как рассчитать логистику: когда должна прибыть машина, чтобы все пошло в производство без промедления! Мы смотрели на это как завороженные, и не мечтая увидеть нечто подобное у себя.
Впечатления от той поездки в Японию не притупились и спустя годы.
Когда я в 2006 году пришел в атомную отрасль и возглавил концерн «Росэнергоатом», почти сразу возникла идея поехать на обучение на Горьковский автомобильный завод. Мне приходилось бывать там неоднократно, и я оценил их успехи: как они, например, сумели из двух контейнеров оставить один, но выпускать на нем столько же автомобилей.
Повторюсь, это было начало нулевых годов. Если обратить взгляд на Восток, TPS — Toyota Production System — существовала к тому времени уже лет сорок. Если посмотреть на Запад, у «китов» — Boeing, Siemens, Мercedes-Benz и пр. — производственные системы на принципах TPS работали с 1980-х. Мы только начали отстраивать отечественную промышленность, но уже поняли, что неизбежно попадем в общий глобальный рынок, что впереди ВТО, что обратной дороги не будет. Значит, надо перенимать лучшие методики, которые позволяют работать на снижение себестоимости продукции с точки зрения ее конкурентоспособности. ГАЗ у нас в стране чуть ли не первым стал внедрять производственную систему. Их, кстати, тоже консультировал японец с Toyota — правда, бывший, осевший в США и создавший свой консалтинговый бизнес. Но это другая история — если они захотят, сами об этом расскажут.
Почему ГАЗ? Я бы сказал, что главную роль сыграл личностный фактор: Олег Дерипаска загорелся этой темой, может быть, первым в России и сумел заразить ею генерального директора завода Алексея Баранцева. Хотел бы сказать им за это огромное спасибо. Что бы там дальше с ними ни происходило, они были первыми и своим примером зарядили всех, кто шел следом в том же направлении.
В марте 2007 года Сергей Кириенко, на тот момент уже руководитель Агентства по атомной энергетике, посетил Горьковский автомобильный завод. А по итогам поездки сказал:
— Опыт работы по производственной системе ГАЗа и люди, которые обучены этой технологии и способны сегодня внедрять ее — и на автозаводе, и на любом другом предприятии, — это самое ценное. Мы проехали по тем же участкам, что и в 2003 году. Видна заметная разница. Я восхищен увиденным результатом. На том же оборудовании работает вдвое меньше людей (причем они не уволены, а переведены на новые участки), которые имеют сейчас втрое большую зарплату и производят в три раза больше продукции… Руководители и специалисты поставщиков ГАЗа проходят обучение по этой системе в учебном центре завода. Горьковский автозавод начинает задавать требования качества и стандарта. Думаю, что это очень хороший пример для нас.
Через два месяца на ГАЗе уже состоялся обучающий семинар для полутора десятков руководителей-атомщиков. Обучение проводил сам Алексей Баранцев, генеральный директор завода. Прошло больше десяти лет. Но я до сих пор ясно помню три момента.
Первый. Баранцев сказал, что, если заместитель генерального директора: по производству, по кадрам, по стратегии, по развитию — любой и с каким угодно авторитетом — захочет внедрять производственную систему, а генеральный директор — нет, ничего не будет. Впоследствии много раз убедился в этом сам.
Второй. Каждый руководитель, который начал работать по производственной системе, должен пройти четыре стадии. Сначала он может что-то делать под полным контролем учителя. Затем — способен справиться при небольшой поддержке. Потом — самостоятельно. И только после того, как сам научился, может пробовать учить других.
Третий момент. Стандарты ИСО 9001, ИСО 14 001 и другие, которые также были внедрены на Горьковском автомобильном заводе, оказались всего лишь застывшими «фотографиями качества», а не реальными методами устранения потерь. Мы это тогда просто взяли на веру. И убедились в этом позже, когда занимались бережливым производством на своих предприятиях.
Как иллюстрацию к словам Баранцева о роли генерального директора в успехе внедрения производственной системы хочу упомянуть Смоленскую АЭС. В составе делегации, которая отправилась тогда на ГАЗ, от Смоленской станции были директор Андрей Петров, заместитель главного инженера и начальник службы ремонта, его заместитель. Сразу же после возвращения в газете «Смоленский атом» вышла статья под названием «Философия Кайдзен на службе у атома». В ней были раскрыты первоосновы и принципы, на которых работает производственная система, — все то, чему нас научили на ГАЗе. Почти сразу на АЭС вышел приказ № 30−81 о внедрении принципов и опыта производственной системы ГАЗ на Смоленской АЭС. На основании этого приказа на участке замены технологических каналов, взятом в качестве эталонного, началось внедрение проекта и были получены результаты, о которых речь пойдет позже. Далеко не все участники того майского семинара взялись за дело так скоро и серьезно.
Как начиналась большая история ПСР — производственной системы Росатома? И почему именно я об этом рассказываю?
Чтобы ответить на эти вопросы, нужно вернуться в начало нулевых годов.
В начале 2000-х Сергей Кириенко был полномочным представителем президента России в Приволжском федеральном округе, а я — сначала председателем правительства Нижегородской области, а потом — заместителем Кириенко по экономике и промышленности.
В Нижегородской области планировала построить завод корпорация Toyota. Прилетал глава совета директоров этой компании Хироси Окуда с большой командой. Я встречал и сопровождал его.
Японцы осмотрели площадку рядом с Бором, спутником Нижнего Новгорода, — великолепную, со всеми коммуникациями, продуманной логистикой, кадровым обеспечением. Окуде очень понравилось, он сказал, что с высокой вероятностью корпорация выберет именно эту площадку, и улетел. А через некоторое время стало известно, что вмешались третьи силы, и завод в итоге построили под Петербургом. Обидно было, но понятно.
Тем не менее контакт состоялся, отношения с японцами завязались. Еще при полпредстве Сергея Кириенко мы летали в Японию с Алексеем Баранцевым, генеральным директором Горьковского автомобильного завода, где уже делались первые шаги для внедрения производственной системы, — и посещали Toyota, другие заводы.
У меня есть записи из той поездки, сделанные по горячим следам, — сплошные восклицательные знаки. Самое яркое впечатление — как все «точно и вовремя». Мы уже в те годы понимали, что надо держать меньше запасов, по возможности не на полгода, а хотя бы на пару месяцев. Но чтобы вообще работать без склада!!!
То, что мы увидели на Toyota, стало без малейшего преувеличения потрясением. Представьте: прямо в цех въезжает огромный трейлер с комплектующими, они уже расфасованы в специальные ящики и поступают непосредственно к конвейеру. Только их сняли — и через считанные минуты детали заняли свои места в машине. Как же надо было продумать систему запуска на заводах, которые поставляют детали: когда им нарезать заготовки, сделать комплектующие, расфасовать их, загрузить! Как рассчитать логистику: когда должна прибыть машина, чтобы все пошло в производство без промедления! Мы смотрели на это как завороженные, и не мечтая увидеть нечто подобное у себя.
Впечатления от той поездки в Японию не притупились и спустя годы.
Когда я в 2006 году пришел в атомную отрасль и возглавил концерн «Росэнергоатом», почти сразу возникла идея поехать на обучение на Горьковский автомобильный завод. Мне приходилось бывать там неоднократно, и я оценил их успехи: как они, например, сумели из двух контейнеров оставить один, но выпускать на нем столько же автомобилей.
Повторюсь, это было начало нулевых годов. Если обратить взгляд на Восток, TPS — Toyota Production System — существовала к тому времени уже лет сорок. Если посмотреть на Запад, у «китов» — Boeing, Siemens, Мercedes-Benz и пр. — производственные системы на принципах TPS работали с 1980-х. Мы только начали отстраивать отечественную промышленность, но уже поняли, что неизбежно попадем в общий глобальный рынок, что впереди ВТО, что обратной дороги не будет. Значит, надо перенимать лучшие методики, которые позволяют работать на снижение себестоимости продукции с точки зрения ее конкурентоспособности. ГАЗ у нас в стране чуть ли не первым стал внедрять производственную систему. Их, кстати, тоже консультировал японец с Toyota — правда, бывший, осевший в США и создавший свой консалтинговый бизнес. Но это другая история — если они захотят, сами об этом расскажут.
Почему ГАЗ? Я бы сказал, что главную роль сыграл личностный фактор: Олег Дерипаска загорелся этой темой, может быть, первым в России и сумел заразить ею генерального директора завода Алексея Баранцева. Хотел бы сказать им за это огромное спасибо. Что бы там дальше с ними ни происходило, они были первыми и своим примером зарядили всех, кто шел следом в том же направлении.
В марте 2007 года Сергей Кириенко, на тот момент уже руководитель Агентства по атомной энергетике, посетил Горьковский автомобильный завод. А по итогам поездки сказал:
— Опыт работы по производственной системе ГАЗа и люди, которые обучены этой технологии и способны сегодня внедрять ее — и на автозаводе, и на любом другом предприятии, — это самое ценное. Мы проехали по тем же участкам, что и в 2003 году. Видна заметная разница. Я восхищен увиденным результатом. На том же оборудовании работает вдвое меньше людей (причем они не уволены, а переведены на новые участки), которые имеют сейчас втрое большую зарплату и производят в три раза больше продукции… Руководители и специалисты поставщиков ГАЗа проходят обучение по этой системе в учебном центре завода. Горьковский автозавод начинает задавать требования качества и стандарта. Думаю, что это очень хороший пример для нас.
Через два месяца на ГАЗе уже состоялся обучающий семинар для полутора десятков руководителей-атомщиков. Обучение проводил сам Алексей Баранцев, генеральный директор завода. Прошло больше десяти лет. Но я до сих пор ясно помню три момента.
Первый. Баранцев сказал, что, если заместитель генерального директора: по производству, по кадрам, по стратегии, по развитию — любой и с каким угодно авторитетом — захочет внедрять производственную систему, а генеральный директор — нет, ничего не будет. Впоследствии много раз убедился в этом сам.
Второй. Каждый руководитель, который начал работать по производственной системе, должен пройти четыре стадии. Сначала он может что-то делать под полным контролем учителя. Затем — способен справиться при небольшой поддержке. Потом — самостоятельно. И только после того, как сам научился, может пробовать учить других.
Третий момент. Стандарты ИСО 9001, ИСО 14 001 и другие, которые также были внедрены на Горьковском автомобильном заводе, оказались всего лишь застывшими «фотографиями качества», а не реальными методами устранения потерь. Мы это тогда просто взяли на веру. И убедились в этом позже, когда занимались бережливым производством на своих предприятиях.
Как иллюстрацию к словам Баранцева о роли генерального директора в успехе внедрения производственной системы хочу упомянуть Смоленскую АЭС. В составе делегации, которая отправилась тогда на ГАЗ, от Смоленской станции были директор Андрей Петров, заместитель главного инженера и начальник службы ремонта, его заместитель. Сразу же после возвращения в газете «Смоленский атом» вышла статья под названием «Философия Кайдзен на службе у атома». В ней были раскрыты первоосновы и принципы, на которых работает производственная система, — все то, чему нас научили на ГАЗе. Почти сразу на АЭС вышел приказ № 30−81 о внедрении принципов и опыта производственной системы ГАЗ на Смоленской АЭС. На основании этого приказа на участке замены технологических каналов, взятом в качестве эталонного, началось внедрение проекта и были получены результаты, о которых речь пойдет позже. Далеко не все участники того майского семинара взялись за дело так скоро и серьезно.
ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ #8_2019