Цифровизация: будет интересно
ТЕМА НОМЕРА / #2–3_2019
Текст: Всеволод ТОРМАСОВ / Иллюстрация: Влад Суровегин / Фото: Unsplash
До 8 июля 2014 года ни одному футбольному болельщику в мире не могло прийти в голову, что можно обыграть команду Бразилии — пятикратного чемпиона мира — на ее поле со счетом 7:1. Результат игры был столь невероятным, что некоторые телекомпании, например BBC, в заголовках новостей обозначили цифры словами. Чтобы люди не подумали, что это опечатка. Да, «в футбол играют все, а побеждают немцы», но Германия: Бразилия — 7:1?! Это уж слишком. Что же произошло?
Без сомнения, эта победа стала результатом потрясающей работы тренеров и игроков. Однако разве другие команды не готовились, не тренировались? Откуда 7:1?
После чемпионата секрет был раскрыт. Выяснилось: важен не объем затраченных усилий, а то, как тренироваться. Важную роль в подготовке немцев сыграли цифровые технологии. Тренеры немецкой команды разработали концепцию, основанную на увеличении темпа игры. Необходимо измотать противника, сохранить силы и при этом не потерять инициативы в игре. Как же, бегая меньше, удерживать мяч дольше?
Был определен главный акцент такого подхода: все усилия тренеров направить на сокращение времени владения мячом каждым игроком немецкой сборной, переход на игру «в пас». Критически важным параметром стало время владение мячом. Была поставлена четкая и смелая цель — сократить это время в четыре раза. Игрок должен удерживать мяч минимальное время — только чтобы сделать пас, и ни тысячной долей секунды больше!
Однако скорость и сложность реальной игры превосходят возможности человека контролировать и анализировать происходящее, в том числе и собственные движения, с точностью тысячных долей секунды. К счастью, современный уровень развития технологий позволил разработать цифровую платформу, способную решить эту проблему. Решение предложила компания SAP. Система-ассистент во время тренировок и игр чемпионата в режиме реального времени преобразовывала видеопоток с нескольких видеокамер в анализ игровых характеристик.
Тренерская команда стала получать аналитическую информацию прямо на поле: сколько пробежал или прошел каждый из игроков, сколько секунд он держал мяч и кому отдал пас. Это позволило прямо в процессе тренировки определять пути и препятствия для улучшения показателей, планировать индивидуальные тренировочные программы для каждого игрока, выстраивать тактику и стратегию игры во время матчей. Отношение игроков к рекомендациям с появлением робоассистента также поменялось.
Раньше они получали рекомендации от тренера. Да, он профессионал высшего уровня, но при этом все равно субъективен. А робоассистент одинаково отлично видит все поле, у него нет любимчиков, и считает он очень точно. Сомневаться в данных его аналитики — намного сложнее.
Эта потрясающая реальная история — еще и демонстрация одной из ключевых идей цифровой трансформации: не существует отраслей или направлений деятельности, для которых цифровая трансформация «не подходит». Единственный реальный барьер — в воображении человека. Сегодня, спустя пять лет после описанных событий, мы можем извлечь из них еще один важный урок. Но о нем позже.
После чемпионата секрет был раскрыт. Выяснилось: важен не объем затраченных усилий, а то, как тренироваться. Важную роль в подготовке немцев сыграли цифровые технологии. Тренеры немецкой команды разработали концепцию, основанную на увеличении темпа игры. Необходимо измотать противника, сохранить силы и при этом не потерять инициативы в игре. Как же, бегая меньше, удерживать мяч дольше?
Был определен главный акцент такого подхода: все усилия тренеров направить на сокращение времени владения мячом каждым игроком немецкой сборной, переход на игру «в пас». Критически важным параметром стало время владение мячом. Была поставлена четкая и смелая цель — сократить это время в четыре раза. Игрок должен удерживать мяч минимальное время — только чтобы сделать пас, и ни тысячной долей секунды больше!
Однако скорость и сложность реальной игры превосходят возможности человека контролировать и анализировать происходящее, в том числе и собственные движения, с точностью тысячных долей секунды. К счастью, современный уровень развития технологий позволил разработать цифровую платформу, способную решить эту проблему. Решение предложила компания SAP. Система-ассистент во время тренировок и игр чемпионата в режиме реального времени преобразовывала видеопоток с нескольких видеокамер в анализ игровых характеристик.
Тренерская команда стала получать аналитическую информацию прямо на поле: сколько пробежал или прошел каждый из игроков, сколько секунд он держал мяч и кому отдал пас. Это позволило прямо в процессе тренировки определять пути и препятствия для улучшения показателей, планировать индивидуальные тренировочные программы для каждого игрока, выстраивать тактику и стратегию игры во время матчей. Отношение игроков к рекомендациям с появлением робоассистента также поменялось.
Раньше они получали рекомендации от тренера. Да, он профессионал высшего уровня, но при этом все равно субъективен. А робоассистент одинаково отлично видит все поле, у него нет любимчиков, и считает он очень точно. Сомневаться в данных его аналитики — намного сложнее.
Эта потрясающая реальная история — еще и демонстрация одной из ключевых идей цифровой трансформации: не существует отраслей или направлений деятельности, для которых цифровая трансформация «не подходит». Единственный реальный барьер — в воображении человека. Сегодня, спустя пять лет после описанных событий, мы можем извлечь из них еще один важный урок. Но о нем позже.
Возможности, которые предоставила цифровизация:
Снижение затрат на большинство транзакций в бизнесе за счет экспоненциального роста мощностей и глобальной интеграции сервисов (в проектировании, управлении, производстве, логистике, финансах, образовании, клиентском сервисе).
Кастомизация. Возможность в реальном времени анализировать, планировать, управлять, прогнозировать изменения с точностью до единицы оборудования и конкретного узла, персоны клиента, единицы упаковки — и все это в промышленных масштабах, миллионами единиц учета.
Благодаря облачным технологиям и мобильности появилась возможность поставки цифровых продуктов и сервисов по требованию (модели on-demand, SaaS, PaaS). Это дало эффект кратного снижения капиталовложений в основные средства на фоне повышения гибкости и адаптируемости информационных сервисов компании.
Кастомизация. Возможность в реальном времени анализировать, планировать, управлять, прогнозировать изменения с точностью до единицы оборудования и конкретного узла, персоны клиента, единицы упаковки — и все это в промышленных масштабах, миллионами единиц учета.
Благодаря облачным технологиям и мобильности появилась возможность поставки цифровых продуктов и сервисов по требованию (модели on-demand, SaaS, PaaS). Это дало эффект кратного снижения капиталовложений в основные средства на фоне повышения гибкости и адаптируемости информационных сервисов компании.
Приведем пример из отечественной практики. Он выглядит не менее революционным на глобальном пространстве цифровых и производственных технологий. Это проект развития линейки люксовых российских автомобилей «Кортеж», а точнее — «Единая модульная платформа» (ЕМП). Проект стартовал с нуля в 2012–2013 годах с целевой датой окончания в 2017 году. Подавляющее большинство экспертов отрасли в один голос заявляли, что за пять лет проделать необходимые объемы работ по проектированию, испытаниям, сертификации просто нереально.
Головным исполнителем проекта выступил Научный автомоторный институт (НАМИ, Россия), производственным партнером по некоторым системам ЕМП был приглашен Porsche Engineering (Германия). Но нам сейчас более интересен ИЦ «Центр компьютерного инжиниринга» (CompMechLab®) СПбПУ, которым руководит проректор по перспективным проектам Алексей Боровков. CompMechLab стал ключевым партнером проекта ЕМП в задачах цифрового проектирования и моделирования, виртуальных испытаний и «цифровой сертификации».
Давайте вспомним, как выглядит классическая парадигма проектирования: инженерные изыскания, подготовка проектной документации, изготовление опытного образца, программа его натурных испытаний, анализ результатов, формулирование задач на перепроектирование. Цикл замыкается и повторяется несколько раз. Много раз. А генеральный конструктор удерживает в голове целостное видение проекта. Так было раньше, до цифровизации.
При создании платформы ЕМП были использованы методы цифрового проектирования и цифрового производства. Все процессы — от проектирования и математического моделирования до виртуальных и натурных испытаний, производства компонентов, включая применение аддитивных технологий, виртуальной сборки тысячи деталей и компонентов —осуществлены в цифровой среде. Вместо года испытаний «железного» автомобиля на полигоне, его цифровой двойник пробегал такую же программу испытаний на виртуальном полигоне (цифровом двойнике реального полигона) за сутки. Без затрат на изготовление реального образца, сжигания бензина, труда водителя, реального испытательного полигона, не выходя из офиса и без потери года.
Такая парадигма проектирования позволила значительно снизить объемы натурных испытаний. Опыт инженеров CompMechLab, успешно работающих более 10 лет с мировым автопромом, свидетельствует, что объём натурных испытаний можно снизить в 10…100 раз, проходя необходимые натурные испытания с первого раза — именно это и обеспечивает специализированный процесс проектирования под названием «цифровая сертификация».
Помните немецких тренеров, которые опираются на аналитику в реальном времени? Именно в этом проявляется революционный сдвиг, который позволяет сделать цифра.
Теперь проектировщик не проектирует конкретное изделие. Он описывает требования к изделию в виде матрицы целевых показателей, учитывая ресурсные ограничения, строит сценарий автоматизированного проектирования в связке со сценариями виртуальных испытаний, а затем, если говорить образно, нажимает на кнопку «создать автомобиль».
Проектирование в традиционной парадигме позволяет задать и удерживать рамку из 100 … 500 целевых показателей и ограничений. В новой, цифровой, парадигме проектирования современные инженеры формируют и используют матрицы, содержащие 40 … 60 тысяч параметров, то есть в 100 раз больше. Так, в проекте «Кортеж» таких параметров инженеры CompMechLab учитывали 120 тыс., в том числе: ограничения технологий производства конкретного предприятия, параметры стоимости, ограничения на доступные материалы, например, по экологическим нормам.
Это позволяет проектировать не просто изделие, а продукт заданной стоимости и экологичности на всем жизненном цикле, адаптированный к конкретному производству, исходя из имеющихся у него мощностей и технологий. Также появляется возможность быстро, почти в автоматическом режиме, создавать новые версии продукта в том случае, если он должен стать дешевле или может подорожать, изменились требования регуляторов или пополнился парк доступных производственных технологий.
Головным исполнителем проекта выступил Научный автомоторный институт (НАМИ, Россия), производственным партнером по некоторым системам ЕМП был приглашен Porsche Engineering (Германия). Но нам сейчас более интересен ИЦ «Центр компьютерного инжиниринга» (CompMechLab®) СПбПУ, которым руководит проректор по перспективным проектам Алексей Боровков. CompMechLab стал ключевым партнером проекта ЕМП в задачах цифрового проектирования и моделирования, виртуальных испытаний и «цифровой сертификации».
Давайте вспомним, как выглядит классическая парадигма проектирования: инженерные изыскания, подготовка проектной документации, изготовление опытного образца, программа его натурных испытаний, анализ результатов, формулирование задач на перепроектирование. Цикл замыкается и повторяется несколько раз. Много раз. А генеральный конструктор удерживает в голове целостное видение проекта. Так было раньше, до цифровизации.
При создании платформы ЕМП были использованы методы цифрового проектирования и цифрового производства. Все процессы — от проектирования и математического моделирования до виртуальных и натурных испытаний, производства компонентов, включая применение аддитивных технологий, виртуальной сборки тысячи деталей и компонентов —осуществлены в цифровой среде. Вместо года испытаний «железного» автомобиля на полигоне, его цифровой двойник пробегал такую же программу испытаний на виртуальном полигоне (цифровом двойнике реального полигона) за сутки. Без затрат на изготовление реального образца, сжигания бензина, труда водителя, реального испытательного полигона, не выходя из офиса и без потери года.
Такая парадигма проектирования позволила значительно снизить объемы натурных испытаний. Опыт инженеров CompMechLab, успешно работающих более 10 лет с мировым автопромом, свидетельствует, что объём натурных испытаний можно снизить в 10…100 раз, проходя необходимые натурные испытания с первого раза — именно это и обеспечивает специализированный процесс проектирования под названием «цифровая сертификация».
Помните немецких тренеров, которые опираются на аналитику в реальном времени? Именно в этом проявляется революционный сдвиг, который позволяет сделать цифра.
Теперь проектировщик не проектирует конкретное изделие. Он описывает требования к изделию в виде матрицы целевых показателей, учитывая ресурсные ограничения, строит сценарий автоматизированного проектирования в связке со сценариями виртуальных испытаний, а затем, если говорить образно, нажимает на кнопку «создать автомобиль».
Проектирование в традиционной парадигме позволяет задать и удерживать рамку из 100 … 500 целевых показателей и ограничений. В новой, цифровой, парадигме проектирования современные инженеры формируют и используют матрицы, содержащие 40 … 60 тысяч параметров, то есть в 100 раз больше. Так, в проекте «Кортеж» таких параметров инженеры CompMechLab учитывали 120 тыс., в том числе: ограничения технологий производства конкретного предприятия, параметры стоимости, ограничения на доступные материалы, например, по экологическим нормам.
Это позволяет проектировать не просто изделие, а продукт заданной стоимости и экологичности на всем жизненном цикле, адаптированный к конкретному производству, исходя из имеющихся у него мощностей и технологий. Также появляется возможность быстро, почти в автоматическом режиме, создавать новые версии продукта в том случае, если он должен стать дешевле или может подорожать, изменились требования регуляторов или пополнился парк доступных производственных технологий.
Традиционное производство vs. Передовое производство
Схема иллюстрирует, за счёт чего в парадигме передового производства достигается экономия времени и средств. Под номерами от 1 до 5 — основные шаги появления технологичного продукта (этапы жизненного цикла): проектирование (1), передача на производство (2), производство опытного образца (3), тестирование опытного образца (4), начало серийного производства (5).
Традиционное производство показано на примере, который включает в себя три попытки создания продукта (Т 1, Т 2, Т 3). Первая и вторая попытки оборвались на шаге 4: тестирование опытного образца показало несоответствие продукта требованиям. Возвращаемся в начало цикла — к перепроектированию, туда, где появились новые изменения. Прирост объема изменений показан как добавление новой области на зеленом графике.
Традиционное производство показано на примере, который включает в себя три попытки создания продукта (Т 1, Т 2, Т 3). Первая и вторая попытки оборвались на шаге 4: тестирование опытного образца показало несоответствие продукта требованиям. Возвращаемся в начало цикла — к перепроектированию, туда, где появились новые изменения. Прирост объема изменений показан как добавление новой области на зеленом графике.
Каждый цикл создания продукта — это затраты времени и ресурсов. В рассматриваемом примере успех был достигнут в конце третьего цикла: тестирование прошло успешно. Однако на практике количество возвратов может быть намного больше трех, каждый раз с затратами времени и ростом стоимости. Влияние количества циклов на затраты показано красными кривыми на схеме.
В парадигме передового производства основные затраты сосредоточены на этапах разработки цифрового двойника, формирования программы проектирования и виртуальных тестов. После этого многоядерный вычислительный кластер за достаточно короткое время отрабатывает все пять шагов в виде большой математической задачи за один цикл. В рамках одного цикла проводится множество виртуальных циклов. После успешного испытания можно сразу же начинать серийное производство.
В парадигме передового производства основные затраты сосредоточены на этапах разработки цифрового двойника, формирования программы проектирования и виртуальных тестов. После этого многоядерный вычислительный кластер за достаточно короткое время отрабатывает все пять шагов в виде большой математической задачи за один цикл. В рамках одного цикла проводится множество виртуальных циклов. После успешного испытания можно сразу же начинать серийное производство.
Преодоление «проклятия Гартнера»
В любом проекте, тем более в производственном, всегда происходят изменения. Это нормально и предусмотрено процессом. Это инженерный поиск. Хуже, когда возникает необходимость исправить ошибку. Думаю, что многие обращали внимание на новости такого содержания: «Toyota отзывает для ремонта 2,5 млн дефектных автомобилей». Это цена исправления ошибки, которую пропустили на этапе проектирования или испытаний. Порой эта цена шокирующе высока.
Потери Samsung из-за прекращения продаж и отзыва с рынка всех Galaxy Note 7 разные аналитики оценили от $ 5 до $ 17 млрд. Этот эффект еще называют проклятием Гартнера. Чем раньше была сделана ошибка и чем позже ее обнаружили, тем дороже стоит ее исправление. От этапа к этапу стоимость пропущенной ошибки возрастает на порядок.
Проектирование и испытание в новой, цифровой парадигме, работа с «цифровым двойником» продукта позволяют радикально снизить риск проявления этого проклятия. Теперь мы можем совершить и исправить подавляющее большинство ошибок до натурных испытаний и производства, тем самым не только ускорить и удешевить воплощение проекта, но и значительно снизить его риски.
В любом проекте, тем более в производственном, всегда происходят изменения. Это нормально и предусмотрено процессом. Это инженерный поиск. Хуже, когда возникает необходимость исправить ошибку. Думаю, что многие обращали внимание на новости такого содержания: «Toyota отзывает для ремонта 2,5 млн дефектных автомобилей». Это цена исправления ошибки, которую пропустили на этапе проектирования или испытаний. Порой эта цена шокирующе высока.
Потери Samsung из-за прекращения продаж и отзыва с рынка всех Galaxy Note 7 разные аналитики оценили от $ 5 до $ 17 млрд. Этот эффект еще называют проклятием Гартнера. Чем раньше была сделана ошибка и чем позже ее обнаружили, тем дороже стоит ее исправление. От этапа к этапу стоимость пропущенной ошибки возрастает на порядок.
Проектирование и испытание в новой, цифровой парадигме, работа с «цифровым двойником» продукта позволяют радикально снизить риск проявления этого проклятия. Теперь мы можем совершить и исправить подавляющее большинство ошибок до натурных испытаний и производства, тем самым не только ускорить и удешевить воплощение проекта, но и значительно снизить его риски.
Автоматизация, информационные технологии, цифровые технологии — в чем разница?
Электронной почте, корпоративным системам обработки информации, CAD-системам проектирования уже более 50 лет; доступной цифровой фотографии и социальным сетям — более 20 лет. Перечислять продукты компьютерных технологий можно долго. Так почему же в 2016—2019 годах в СМИ, в государственных программах, в корпоративных стратегиях о цифровизации говорят как о новом явлении? К настоящему времени в корпоративных оргструктурах уже устоялась позиция CAO (сhief аutomatization оfficer — директор по автоматизации или информационным технологиям). Для чего в этих же корпорациях добавляется CDTO (сhief digital transformation officer — директор или вице-президент по цифровой трансформации)? Давайте разбираться.
С одной стороны, все традиционные компьютерные системы основаны на цифровом принципе. Среднестатистическому россиянину для описания большинства явлений из компьютерного мира вполне хватает термина «информационные технологии», а те, кто ими занимаются, — айтишники. Однако провести границы между информационными и цифровыми технологиями важно.
В прошлом веке сложившимися областями применения информационных технологий были оборона, связь, космос, энергетика, наука. Традиционно в эти «игрушки» «играли» взрослые, серьезные, богатые дяди. Эксперты отрасли не могли представить, зачем обычному человеку может понадобиться компьютер, даже теоретически. Известен курьезный факт: в 1943 году глава IBM Томас Уотсон предсказал устойчивый спрос на компьютерную технику: «Думаю, что на мировом рынке мы найдем спрос для пяти компьютеров». Кстати, по иронии судьбы, именно в честь Томаса Уотсона, первого президента IBM, назван cуперкомпьютер IBM Watson — магистральный проект компании в современном машинном обучении.
Но прошло несколько лет. Цифровыми стали называть компьютерные технологии, области применения которых отличались от устоявшихся. Сначала на рынок вышли персональные компьютеры, а затем появился доступный для всех Интернет. Цифровые технологии появились благодаря личной инициативе энтузиастов и поначалу были в большей степени направлены на развлечение и образование, чем на коммерческие задачи. В течение примерно десятилетия понятие «цифровой» относилось к жизни и хобби людей, тогда как информационными называли технологии, применявшиеся в корпоративном мире.
Затем цифровые технологии стали находить применение в сфере бизнеса, и цунами популярности, моды на «цифру» захлестнули мир. Примерно к 2000 году, когда в бизнес-среде произошел первый всплеск интереса к Интернету, термин «цифровые технологии» стал употребляться так же часто, как и «ИТ». С тех пор частота употребления термина «ИТ» неуклонно сокращается.
Электронной почте, корпоративным системам обработки информации, CAD-системам проектирования уже более 50 лет; доступной цифровой фотографии и социальным сетям — более 20 лет. Перечислять продукты компьютерных технологий можно долго. Так почему же в 2016—2019 годах в СМИ, в государственных программах, в корпоративных стратегиях о цифровизации говорят как о новом явлении? К настоящему времени в корпоративных оргструктурах уже устоялась позиция CAO (сhief аutomatization оfficer — директор по автоматизации или информационным технологиям). Для чего в этих же корпорациях добавляется CDTO (сhief digital transformation officer — директор или вице-президент по цифровой трансформации)? Давайте разбираться.
С одной стороны, все традиционные компьютерные системы основаны на цифровом принципе. Среднестатистическому россиянину для описания большинства явлений из компьютерного мира вполне хватает термина «информационные технологии», а те, кто ими занимаются, — айтишники. Однако провести границы между информационными и цифровыми технологиями важно.
В прошлом веке сложившимися областями применения информационных технологий были оборона, связь, космос, энергетика, наука. Традиционно в эти «игрушки» «играли» взрослые, серьезные, богатые дяди. Эксперты отрасли не могли представить, зачем обычному человеку может понадобиться компьютер, даже теоретически. Известен курьезный факт: в 1943 году глава IBM Томас Уотсон предсказал устойчивый спрос на компьютерную технику: «Думаю, что на мировом рынке мы найдем спрос для пяти компьютеров». Кстати, по иронии судьбы, именно в честь Томаса Уотсона, первого президента IBM, назван cуперкомпьютер IBM Watson — магистральный проект компании в современном машинном обучении.
Но прошло несколько лет. Цифровыми стали называть компьютерные технологии, области применения которых отличались от устоявшихся. Сначала на рынок вышли персональные компьютеры, а затем появился доступный для всех Интернет. Цифровые технологии появились благодаря личной инициативе энтузиастов и поначалу были в большей степени направлены на развлечение и образование, чем на коммерческие задачи. В течение примерно десятилетия понятие «цифровой» относилось к жизни и хобби людей, тогда как информационными называли технологии, применявшиеся в корпоративном мире.
Затем цифровые технологии стали находить применение в сфере бизнеса, и цунами популярности, моды на «цифру» захлестнули мир. Примерно к 2000 году, когда в бизнес-среде произошел первый всплеск интереса к Интернету, термин «цифровые технологии» стал употребляться так же часто, как и «ИТ». С тех пор частота употребления термина «ИТ» неуклонно сокращается.
Общие усредненные эффекты от цифровизации для отраслей
Сегодня многие компании стараются решить ребус и найти организационные решения для одновременного развития обоих направлений. В штате параллельно присутствуют должности директоров по информационным и цифровым технологиям, нередко в условиях жесткой внутренней конкуренции за ресурсы и влияние. Можно ли разделить эти понятия и зоны компетенций специалистов?
Информационные технологии были основаны на «внутрь-системах» (in-systems) — закрытых, ориентированных на решение отдельных корпоративных задач, формальных, контролируемых и находящихся под централизованным управлением. Отлаженная корпоративная система эффективно решала задачи бизнеса, однако для того, чтобы выйти на этот уровень эффективности, требовались немалые инвестиции. Всю вторую половину ХХ века шла большая работа: автоматизация, основанная на ИТ. Сотрудник рассматривался как оператор системы, должен был научиться, подстроиться и следовать четким регламентам. Личный пользовательский опыт не принимался во внимание, он не имел значения для процесса, если процесс в целом осуществлялся успешно. Человек находился в подчинении у машины.
Разработчики так называемых цифровых технологий, опираясь на те же технологические решения, создали совершенно иные наборы систем, «вовне-системы» (out-systems). Это были открытые, ориентированные на человека, неформальные, спонтанные системы, основанные на эмпатии и принципе «разрешите вам понравиться». Понятно почему. Пользователи на открытом рынке не являются сотрудниками корпорации, гуляют где хотят, не согласны «мучиться» и зубрить регламенты. Они уходят к конкуренту, у которого продукт интуитивно понятен и более user-friendly. Так машина была вынуждена подчиниться человеку.
Сегодня мы видим, что граница между in-systems и out-systems все более размывается. Драматическое падение цены на технологические решения позволило мощи корпоративных систем проникнуть в мир рядового пользователя. В его распоряжении — десятки мегапикселей недорогих камер, гигагерцы многих ядер процессора, терабайты хранилищ, гигабиты каналов передачи данных…
Встречная диффузия заметна не меньше. Корпоративные in-systems переезжают в облака, строятся из модулей, приобретают гибкость, обрастают интерфейсами к out-systems — к сервисам карт, погоды, финансовой аналитики, социальным сетям, мессенджерам, интернет-магазинам, сервисам логистики. Довольно топорные в прошлом интерфейсы деловых приложений стремятся мимикрировать, приспособиться к пользовательскому опыту, который человек получает в социальных сетях, компьютерных играх, интерфейсе смартфона.
Похоже, «вовне-системы» не только займут место рядом с «внутрь-системами», но и обойдут их по популярности, став идеальным стандартом бизнес-систем и размыв границу между пользовательским опытом в бизнесе и в личном пространстве.
Информационные технологии были основаны на «внутрь-системах» (in-systems) — закрытых, ориентированных на решение отдельных корпоративных задач, формальных, контролируемых и находящихся под централизованным управлением. Отлаженная корпоративная система эффективно решала задачи бизнеса, однако для того, чтобы выйти на этот уровень эффективности, требовались немалые инвестиции. Всю вторую половину ХХ века шла большая работа: автоматизация, основанная на ИТ. Сотрудник рассматривался как оператор системы, должен был научиться, подстроиться и следовать четким регламентам. Личный пользовательский опыт не принимался во внимание, он не имел значения для процесса, если процесс в целом осуществлялся успешно. Человек находился в подчинении у машины.
Разработчики так называемых цифровых технологий, опираясь на те же технологические решения, создали совершенно иные наборы систем, «вовне-системы» (out-systems). Это были открытые, ориентированные на человека, неформальные, спонтанные системы, основанные на эмпатии и принципе «разрешите вам понравиться». Понятно почему. Пользователи на открытом рынке не являются сотрудниками корпорации, гуляют где хотят, не согласны «мучиться» и зубрить регламенты. Они уходят к конкуренту, у которого продукт интуитивно понятен и более user-friendly. Так машина была вынуждена подчиниться человеку.
Сегодня мы видим, что граница между in-systems и out-systems все более размывается. Драматическое падение цены на технологические решения позволило мощи корпоративных систем проникнуть в мир рядового пользователя. В его распоряжении — десятки мегапикселей недорогих камер, гигагерцы многих ядер процессора, терабайты хранилищ, гигабиты каналов передачи данных…
Встречная диффузия заметна не меньше. Корпоративные in-systems переезжают в облака, строятся из модулей, приобретают гибкость, обрастают интерфейсами к out-systems — к сервисам карт, погоды, финансовой аналитики, социальным сетям, мессенджерам, интернет-магазинам, сервисам логистики. Довольно топорные в прошлом интерфейсы деловых приложений стремятся мимикрировать, приспособиться к пользовательскому опыту, который человек получает в социальных сетях, компьютерных играх, интерфейсе смартфона.
Похоже, «вовне-системы» не только займут место рядом с «внутрь-системами», но и обойдут их по популярности, став идеальным стандартом бизнес-систем и размыв границу между пользовательским опытом в бизнесе и в личном пространстве.
Лучшее — враг хорошего?
Во многих организациях все действительно хорошо отлажено — как системы работы с информацией, так и управление в целом. Стоит ли топ-менеджменту задумываться об изменениях? Видимо, да, к сожалению или к счастью.
Как только появляется возможность что-то улучшить, она почти сразу превращается в необходимость быть примененной. Конечно, мы можем не обращать внимания на новые технологические решения, передовые принципы управления или работы с клиентом. Но тогда мы должны быть готовы к тому, что рано или поздно их применит наш конкурент. С печальными последствиями для нас.
Мы можем вспомнить множество примеров, когда успешная крупная компания позволила себе почивать на лаврах, не замечая, что мир изменился. Kodak и Polaroid «не поверили» в цифровую фотографию. Canon и Nikon поверили. Nokia не осознала трансформацию телефонной трубки в терминал Интернета с открытой платформой. Apple и Google осознали. Так появились App Store, iTunes, Android.
В 2004 году компания Blockbuster Video управляла сетью из 9 тыс. магазинов в 10 странах, от США до Норвегии, в которых работали 84 тыс. сотрудников. Оборот достигал $ 5 млрд. Но компания не увидела тектонического сдвига в культуре потребления видеоконтента (пользователи стали смотреть потоковое видео через Интернет). Команда Netflix увидела. В 2010 году Blockbuster Video обанкротилась. Сегодня у компании Netflix более 150 млн платящих клиентов по всему миру, за один только 2018 год она вложила в производство сериалов порядка $ 8 млрд. Два последних примера помогут нам увидеть следующий важный шаг.
Во многих организациях все действительно хорошо отлажено — как системы работы с информацией, так и управление в целом. Стоит ли топ-менеджменту задумываться об изменениях? Видимо, да, к сожалению или к счастью.
Как только появляется возможность что-то улучшить, она почти сразу превращается в необходимость быть примененной. Конечно, мы можем не обращать внимания на новые технологические решения, передовые принципы управления или работы с клиентом. Но тогда мы должны быть готовы к тому, что рано или поздно их применит наш конкурент. С печальными последствиями для нас.
Мы можем вспомнить множество примеров, когда успешная крупная компания позволила себе почивать на лаврах, не замечая, что мир изменился. Kodak и Polaroid «не поверили» в цифровую фотографию. Canon и Nikon поверили. Nokia не осознала трансформацию телефонной трубки в терминал Интернета с открытой платформой. Apple и Google осознали. Так появились App Store, iTunes, Android.
В 2004 году компания Blockbuster Video управляла сетью из 9 тыс. магазинов в 10 странах, от США до Норвегии, в которых работали 84 тыс. сотрудников. Оборот достигал $ 5 млрд. Но компания не увидела тектонического сдвига в культуре потребления видеоконтента (пользователи стали смотреть потоковое видео через Интернет). Команда Netflix увидела. В 2010 году Blockbuster Video обанкротилась. Сегодня у компании Netflix более 150 млн платящих клиентов по всему миру, за один только 2018 год она вложила в производство сериалов порядка $ 8 млрд. Два последних примера помогут нам увидеть следующий важный шаг.
Цифровая экономика
Национальный проект и Росатом
Национальная программа «Цифровая экономика Российской Федерации» принята в соответствии с Указом Президента России № 204 от 7 мая 2018 года. Цель — создание платформы, которая позволит реализовать новую модель взаимодействия между бизнесом, властью, экспертным и научным сообществами для повышения конкурентоспособности России на глобальном уровне. Бюджет нацпрограммы «Цифровая экономика» может составить 1 трлн руб. до 2024 года.
В конце 2018 года управляющим советом программы «Цифровой Росатом» утверждена Единая цифровая стратегия с дорожной картой до 2030 года.
ЕЦС Росатома определяет четыре вектора, по которым должны произойти качественные изменения:
Цифровизация внутреннего устройства организаций, дивизионов и госкорпорации в целом.
Цифровая трансформация продуктов и сервисов для клиентов на всем пути сотрудничества — от начала переговоров и проектирования до сервисного обслуживания, эксплуатации и утилизации.
Цифровые продукты для глобального рынка — продуктизация передовых цифровых технологий корпорации, в том числе Multi-D, развитие сервиса дата-центров.
Содействие цифровизации РФ, в том числе активное участие в доработке и наполнении национальной программы «Цифровая экономика».
11 марта было объявлено, что государственная корпорация «Росатом» в своей структуре создает компанию «Цифрум», которая будет отвечать за цифровизацию российской атомной отрасли.
В создании частного учреждения по цифровизации атомной отрасли «Цифрум» примет участие «Атомэнергопром» — это следует из решения совета директоров АО «Атомэнергопром» (входит в Росатом, консолидирует гражданские активы российской атомной отрасли), опубликованного на сайте центра раскрытия корпоративной информации.
Национальная программа «Цифровая экономика Российской Федерации» принята в соответствии с Указом Президента России № 204 от 7 мая 2018 года. Цель — создание платформы, которая позволит реализовать новую модель взаимодействия между бизнесом, властью, экспертным и научным сообществами для повышения конкурентоспособности России на глобальном уровне. Бюджет нацпрограммы «Цифровая экономика» может составить 1 трлн руб. до 2024 года.
В конце 2018 года управляющим советом программы «Цифровой Росатом» утверждена Единая цифровая стратегия с дорожной картой до 2030 года.
ЕЦС Росатома определяет четыре вектора, по которым должны произойти качественные изменения:
Цифровизация внутреннего устройства организаций, дивизионов и госкорпорации в целом.
Цифровая трансформация продуктов и сервисов для клиентов на всем пути сотрудничества — от начала переговоров и проектирования до сервисного обслуживания, эксплуатации и утилизации.
Цифровые продукты для глобального рынка — продуктизация передовых цифровых технологий корпорации, в том числе Multi-D, развитие сервиса дата-центров.
Содействие цифровизации РФ, в том числе активное участие в доработке и наполнении национальной программы «Цифровая экономика».
11 марта было объявлено, что государственная корпорация «Росатом» в своей структуре создает компанию «Цифрум», которая будет отвечать за цифровизацию российской атомной отрасли.
В создании частного учреждения по цифровизации атомной отрасли «Цифрум» примет участие «Атомэнергопром» — это следует из решения совета директоров АО «Атомэнергопром» (входит в Росатом, консолидирует гражданские активы российской атомной отрасли), опубликованного на сайте центра раскрытия корпоративной информации.
Концепция Единой цифровой стратегии Росатома
Цифровизация и/или цифровая трансформация?
Термины «цифровизация» и «цифровая трансформация» звучат примерно с одинаковой интенсивностью как в медиа, так и на советах директоров. Почему?
В ХХ веке информационные технологии позволили автоматизировать бизнес-процессы в организациях, кардинально снизить издержки и затраты времени, повысить качество продукта, эффективность в целом. Информационные технологии, in-systems, через проекты автоматизации выступили в роли инфраструктурной поддержки, которая позволила гораздо шустрее функционировать той бизнес-модели, которую выработал топ-менеджмент организации.
Сегодня созрела новая ситуация. Сформировался набор предпосылок для качественного перехода. Просто автоматизироваться уже недостаточно.
Технологический пакет для перехода — четыре базовые технологии:
Показатели информационных процессов фантастически выросли, при этом стоимость решительно снизилась.
Вторая часть набора предпосылок — та самая цифровизация. Слияние информационных in-systems и цифровых out-systems размыло цифровую границу компании. Данные хранятся и обрабатываются на внешних серверах, каналы управляются провайдерами, часть модулей поставляются в идеологии Open Source, часть — через аутсорсинг, контент создают пользователи, интерфейс общения пользователя с продуктом уместился в иконке смартфона, а смартфон — в кармане. Поставщик и пользователь на связи в любое время, в любом месте. Сотрудника компании пришлось-таки приравнять к клиенту системы, а не к винтику внутри нее. Компания более не управляет только собой, она управляет рынком через отношения с пользователями и партнерами. Через цифру.
Вспомним Apple, Google, Netflix. Экспоненциальный взлет этим компаниям обеспечила не оцифровка имевшихся у них бизнес-процессов. Эти компании сумели увидеть и построить принципиально новые бизнес-модели в новом цифровом мире.
Понимать цифровую трансформацию как возведение цифровой надстройки над действующей бизнес-моделью или даже как перевод «всего на цифру» — ошибочно, крайне рискованно и затратно. Оцифровка бизнеса — не цель цифровой трансформации, а лишь подготовка к ней. Цифровая трансформация — постоянная перестройка и развитие бизнес-модели, основанные на данных, аналитике и видении будущих рынков. Благодаря оцифрованности и модульности стоимость трансформации радикально снижается и упирается теперь в готовность топ-менеджмента мыслить шире, амбициознее, учиться быстрее, чем конкуренты.
Трансформацию можно начать, но нельзя закончить. Это не разовое преобразование или инициатива, а способ постоянного движения в стратегическое будущее. Движение в стиле постоянно обучающейся «организации-трансформера» потребует фундаментальных изменений природы лидерства, деловой культуры, структуры и методов управления. Такой качественный переход — один из фокусов внимания CDTO. Понимая это, Chief Automatization Officer (CAO) и Chief Digital Transformation Officer (CDTO) могут перестать конкурировать, увидев основу для продуктивного взаимодействия.
У каждой компании, дивизиона, министерства, отрасли или муниципалитета своя ситуация, свои острота потребности и степень готовности к «цифре», цифровой трансформации. У каждого индивидуальное сочетание таких факторов, как срочность, доступность технологий, готовность команды к переменам, качество и охват основных данных. В статье Павла Алферова и Степана Масленникова «Дороги, которые мы выбираем: сценарии цифровой трансформации» подробно раскрыты несколько подходов к цифровой трансформации, основанные на модели комплементарных активов — тех, которые необходимо развивать в связке.
Термины «цифровизация» и «цифровая трансформация» звучат примерно с одинаковой интенсивностью как в медиа, так и на советах директоров. Почему?
В ХХ веке информационные технологии позволили автоматизировать бизнес-процессы в организациях, кардинально снизить издержки и затраты времени, повысить качество продукта, эффективность в целом. Информационные технологии, in-systems, через проекты автоматизации выступили в роли инфраструктурной поддержки, которая позволила гораздо шустрее функционировать той бизнес-модели, которую выработал топ-менеджмент организации.
Сегодня созрела новая ситуация. Сформировался набор предпосылок для качественного перехода. Просто автоматизироваться уже недостаточно.
Технологический пакет для перехода — четыре базовые технологии:
- Извлечение данных. Дешевые и высокотехнологичные датчики, технологии IoT (Интернета вещей), встроенные контуры обратной связи и контроля. Конструкция обычного смартфона насчитывает десятки различных датчиков, у автомобиля их сотни. Объем, точность и важность генерируемых данных из года в год растут по экспоненте. Мы начинаем знать действительно много об интересующих нас объектах. Проектирование и эксплуатация сложных технических изделий уходит в цифру в виде умных цифровых двойников и цифровых теней.
- Хранение данных. В 2008 году одна карта SD вмещала 512 мегабайт информации (уже впечатляет, если вспомнить эпоху дискет, максимальная емкость которых составляла 1,44 мегабайта). К 2018 году самые современные версии карт microSD вмещают в 1000 раз больше — 512 гигабайт и более. Это значит, что примерно на 20 новых картах памяти общей стоимостью около $ 3000 можно поместить всю информацию, собранную в Библиотеке Конгресса США, и положить ее в портмоне.
- Передача данных. Многие еще вспомнят модемы, топовые модели которых обеспечивали доступ в Интернет на скорости 56,6 килобит/с. Сегодня домашний канал в Интернет «толщиной» 1 Гигабит/с — уже почти норма. Если смартфон за городом не тянет видео 1920×1080, то мы искренне негодуем. Пропускная способность каналов промышленного Интернета измеряется сотнями Гигабит/с. Технологии связи М2М (machine-to-machine) позволяют разворачивать сети с гибкой архитектурой с минимальными затратами денег и времени. На подходе массовый 5G.
- Обработка информации. Производительность процессорного парка по-прежнему подчиняется закону Мура, хотя направление прогресса изменилось. Тактовая частота перестала расти экспоненциально. Зато стандартом стали параллельные вычисления на многоядерных системах. Сервер с одним ядром — это забытая экзотика. Средний вычислительный сервер на двух процессорах сегодня может легко предоставить операционной системе 128 вычислительных ядер, каждое из которых по производительности эквивалентно серверному процессору 2000 года. Количество графических ядер в GPU тысячедолларовой видеокарты может доходить до нескольких тысяч.
Показатели информационных процессов фантастически выросли, при этом стоимость решительно снизилась.
Вторая часть набора предпосылок — та самая цифровизация. Слияние информационных in-systems и цифровых out-systems размыло цифровую границу компании. Данные хранятся и обрабатываются на внешних серверах, каналы управляются провайдерами, часть модулей поставляются в идеологии Open Source, часть — через аутсорсинг, контент создают пользователи, интерфейс общения пользователя с продуктом уместился в иконке смартфона, а смартфон — в кармане. Поставщик и пользователь на связи в любое время, в любом месте. Сотрудника компании пришлось-таки приравнять к клиенту системы, а не к винтику внутри нее. Компания более не управляет только собой, она управляет рынком через отношения с пользователями и партнерами. Через цифру.
Вспомним Apple, Google, Netflix. Экспоненциальный взлет этим компаниям обеспечила не оцифровка имевшихся у них бизнес-процессов. Эти компании сумели увидеть и построить принципиально новые бизнес-модели в новом цифровом мире.
Понимать цифровую трансформацию как возведение цифровой надстройки над действующей бизнес-моделью или даже как перевод «всего на цифру» — ошибочно, крайне рискованно и затратно. Оцифровка бизнеса — не цель цифровой трансформации, а лишь подготовка к ней. Цифровая трансформация — постоянная перестройка и развитие бизнес-модели, основанные на данных, аналитике и видении будущих рынков. Благодаря оцифрованности и модульности стоимость трансформации радикально снижается и упирается теперь в готовность топ-менеджмента мыслить шире, амбициознее, учиться быстрее, чем конкуренты.
Трансформацию можно начать, но нельзя закончить. Это не разовое преобразование или инициатива, а способ постоянного движения в стратегическое будущее. Движение в стиле постоянно обучающейся «организации-трансформера» потребует фундаментальных изменений природы лидерства, деловой культуры, структуры и методов управления. Такой качественный переход — один из фокусов внимания CDTO. Понимая это, Chief Automatization Officer (CAO) и Chief Digital Transformation Officer (CDTO) могут перестать конкурировать, увидев основу для продуктивного взаимодействия.
У каждой компании, дивизиона, министерства, отрасли или муниципалитета своя ситуация, свои острота потребности и степень готовности к «цифре», цифровой трансформации. У каждого индивидуальное сочетание таких факторов, как срочность, доступность технологий, готовность команды к переменам, качество и охват основных данных. В статье Павла Алферова и Степана Масленникова «Дороги, которые мы выбираем: сценарии цифровой трансформации» подробно раскрыты несколько подходов к цифровой трансформации, основанные на модели комплементарных активов — тех, которые необходимо развивать в связке.
Будет ли легко?
В заключение нельзя не упомянуть о гарантированных трудностях в деле цифровой трансформации.
Трансформация бизнес-модели, а значит, и организации в целом вряд ли возможна силами отдела или службы. Это задача всего предприятия, которая инициируется, стратегируется и направляется высшим топ-менеджментом и первым лицом. Если первое лицо активно не вовлекается в процесс, то, пожалуй, и начинать не стоит.
Цифровая трансформация тесно увязана с внешним контекстом. Темп появления новых технологических решений и скорость изменений бизнес-среды неуклонно растут, подстегивая друг друга. Цель цифровой трансформации превращается во все быстрее движущуюся мишень. Перемещать прицел придется чаще, а стрелять — со все большим упреждением.
Мы все — люди. Мы осторожны, мыслим инертно, стереотипно, экономим энергию, даже если искренне поддерживаем прогресс. Такими нас создала эволюция, благодаря такому устройству мы выжили. Этот багаж так просто не отбросишь. Кто-то испугается, что «цифра» заберет его рабочее место или бюджет, кто-то не заинтересован в прозрачности, которую принесет «цифра», кому-то лень учиться. Команда, которая возглавляет цифровую трансформацию, должна быть готова к сопротивлению, как невольному, так и умышленному — к неолуддитству.
Даже если приняты стратегические решения, выделены ресурсы и получены карт-бланши, всегда сохраняется риск построить продолженное настоящее, только с «новыми рюшечками». Основные барьеры на пути трансформации и развития — не в трудных решениях и не в слабых технологиях, а в картине мира и в мышлении. Даже зная об этих сложностях, их нелегко перешагнуть. Работа с барьерами мышления сродни духовному подвижничеству. Она требует искреннего, честного вовлечения и немалой энергии.
И наконец, от команды потребуется способность глубоко и качественно анализировать происходящее вокруг. Когда в начале 2000-х Netflix увидела перспективы в потоковом интернет-видео, на рынке наверняка было множество бизнес-трендов и привлекательных технологий. Как выбрать ту самую и как угадать правильный момент для входа? От команды потребуется поистине философский баланс между прагматизмом, консерватизмом и прогрессом.
Помните о сборной Германии? К сожалению, ее игру на чемпионате Европы 2016 года нельзя сравнить с чередой побед в Рио-де-Жанейро. Команда с трудом преодолела четвертьфиналы (через серию пенальти), а в полуфинале проиграла Франции со счетом 0:2.
Из этого следует сделать вывод: цифровая трансформация — не разовое мероприятие, а непрерывный процесс. Неважно, какого успеха удалось добиться однажды; если вы хотите опережать конкурентов, нужно продолжать работу над собой. Будет нелегко. Но интересно!
В заключение нельзя не упомянуть о гарантированных трудностях в деле цифровой трансформации.
Трансформация бизнес-модели, а значит, и организации в целом вряд ли возможна силами отдела или службы. Это задача всего предприятия, которая инициируется, стратегируется и направляется высшим топ-менеджментом и первым лицом. Если первое лицо активно не вовлекается в процесс, то, пожалуй, и начинать не стоит.
Цифровая трансформация тесно увязана с внешним контекстом. Темп появления новых технологических решений и скорость изменений бизнес-среды неуклонно растут, подстегивая друг друга. Цель цифровой трансформации превращается во все быстрее движущуюся мишень. Перемещать прицел придется чаще, а стрелять — со все большим упреждением.
Мы все — люди. Мы осторожны, мыслим инертно, стереотипно, экономим энергию, даже если искренне поддерживаем прогресс. Такими нас создала эволюция, благодаря такому устройству мы выжили. Этот багаж так просто не отбросишь. Кто-то испугается, что «цифра» заберет его рабочее место или бюджет, кто-то не заинтересован в прозрачности, которую принесет «цифра», кому-то лень учиться. Команда, которая возглавляет цифровую трансформацию, должна быть готова к сопротивлению, как невольному, так и умышленному — к неолуддитству.
Даже если приняты стратегические решения, выделены ресурсы и получены карт-бланши, всегда сохраняется риск построить продолженное настоящее, только с «новыми рюшечками». Основные барьеры на пути трансформации и развития — не в трудных решениях и не в слабых технологиях, а в картине мира и в мышлении. Даже зная об этих сложностях, их нелегко перешагнуть. Работа с барьерами мышления сродни духовному подвижничеству. Она требует искреннего, честного вовлечения и немалой энергии.
И наконец, от команды потребуется способность глубоко и качественно анализировать происходящее вокруг. Когда в начале 2000-х Netflix увидела перспективы в потоковом интернет-видео, на рынке наверняка было множество бизнес-трендов и привлекательных технологий. Как выбрать ту самую и как угадать правильный момент для входа? От команды потребуется поистине философский баланс между прагматизмом, консерватизмом и прогрессом.
Помните о сборной Германии? К сожалению, ее игру на чемпионате Европы 2016 года нельзя сравнить с чередой побед в Рио-де-Жанейро. Команда с трудом преодолела четвертьфиналы (через серию пенальти), а в полуфинале проиграла Франции со счетом 0:2.
Из этого следует сделать вывод: цифровая трансформация — не разовое мероприятие, а непрерывный процесс. Неважно, какого успеха удалось добиться однажды; если вы хотите опережать конкурентов, нужно продолжать работу над собой. Будет нелегко. Но интересно!
ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ #2–3_2019