Гибкие инновации:
БИЗНЕС / #8_2018
Фото: Росатом
как устроено корпоративное предпринимательство в Росатоме
В условиях высокой конкуренции и бешеных темпов технологического роста корпоративное предпринимательство становится хорошим способом сохранить технологическое лидерство. Мы попросили директора по экономике и инвестициям ГК «Росатом» Екатерину Ляхову рассказать о том, на каких принципах в компании построили систему, способную помочь инновационным менеджерам, и что уже удалось сделать.
Биография эксперта
Екатерина Викторовна Ляхова родилась 7 июня 1975 года в Екатеринбурге. В 1997 году окончила судебно-прокурорский факультет Уральской государственной юридической академии по специальности «Юриспруденция». В 2003 году получила диплом о дополнительном образовании по программе «Мастер делового администрирования», МВА, МГУ им. М. В. Ломоносова. Прошла обучение в Universiteit Antwerpen Management School, EMBA.
Работала в Уральской государственной медицинской академии на должности юрисконсульта, в консультационно-юридической фирме «ЮрКон». В группе компаний «Ренова» прошла путь от начальника юридического департамента до главы представительства компании «Ренова-Проджект Лимитед» в Республике Кипр. В 2008 году назначена генеральным директором ОАО «Кольцово-Инвест» (управляющая компания аэропорта «Кольцово», г. Екатеринбург).
С 2010 по 2011 год занимала должность вице-президента по корпоративному управлению ОАО «ТВЭЛ». C 2011 по 2017 год работала директором по управлению инвестициями и операционной эффективностью ГК «Росатом», председателем Совета директоров ОАО «Атомэнергопром», ОАО «Атомэнергомаш», ОАО «Атомэнергопроект» и ОАО «СПбАЭП».
В августе 2017 года назначена директором по экономике и инвестициям ГК «Росатом».
Работала в Уральской государственной медицинской академии на должности юрисконсульта, в консультационно-юридической фирме «ЮрКон». В группе компаний «Ренова» прошла путь от начальника юридического департамента до главы представительства компании «Ренова-Проджект Лимитед» в Республике Кипр. В 2008 году назначена генеральным директором ОАО «Кольцово-Инвест» (управляющая компания аэропорта «Кольцово», г. Екатеринбург).
С 2010 по 2011 год занимала должность вице-президента по корпоративному управлению ОАО «ТВЭЛ». C 2011 по 2017 год работала директором по управлению инвестициями и операционной эффективностью ГК «Росатом», председателем Совета директоров ОАО «Атомэнергопром», ОАО «Атомэнергомаш», ОАО «Атомэнергопроект» и ОАО «СПбАЭП».
В августе 2017 года назначена директором по экономике и инвестициям ГК «Росатом».
Основные предпосылки перемен
Про изменения в этом мире не говорил только ленивый. С одной стороны, мы наблюдаем бурный рост высокотехнологичных продуктов, уберизацию экономики и гибкость бизнеса как основу конкурентного выживания. С другой — смену корпоративного управления, когда менеджмент не столько принимает единоличные решения, сколько пристально следит за последними тенденциями, а долгосрочная стратегия сменяется средне- и краткосрочными программами.
В свою очередь госкорпорация ориентируется на модель постепенного, эволюционного изменения своей деятельности. По мере автоматизации текущих процессов у сотрудников высвобождается больше времени на интеллектуальное творчество и проявление своих профессиональных талантов. Доля проектной деятельности в графике персонала увеличивается, а практический опыт замещает внешнюю экспертную оценку.
Все это подтолкнуло блок инвестиций и экономики Росатома к тому, чтобы заняться инфраструктурой корпоративного предпринимательства, способной работать по модели открытых инноваций.
Про изменения в этом мире не говорил только ленивый. С одной стороны, мы наблюдаем бурный рост высокотехнологичных продуктов, уберизацию экономики и гибкость бизнеса как основу конкурентного выживания. С другой — смену корпоративного управления, когда менеджмент не столько принимает единоличные решения, сколько пристально следит за последними тенденциями, а долгосрочная стратегия сменяется средне- и краткосрочными программами.
В свою очередь госкорпорация ориентируется на модель постепенного, эволюционного изменения своей деятельности. По мере автоматизации текущих процессов у сотрудников высвобождается больше времени на интеллектуальное творчество и проявление своих профессиональных талантов. Доля проектной деятельности в графике персонала увеличивается, а практический опыт замещает внешнюю экспертную оценку.
Все это подтолкнуло блок инвестиций и экономики Росатома к тому, чтобы заняться инфраструктурой корпоративного предпринимательства, способной работать по модели открытых инноваций.
Модель открытых инноваций
Термин «открытые инновации» ввел профессор Калифорнийского университета (Беркли) Генри Чесбро в 2003 году. Он полагает, что при разработке новых технологий и продуктов компания не должна замыкаться на внутренней среде. Помимо собственных внутрикорпоративных НИОКР, она должна активно привлекать инновации и компетенции извне.
Инфраструктура корпоративного предпринимательства Росатома
В центре такой деятельности стоит предприниматель (как вариант, корпоративный), то есть человек, способный найти и занять свободную нишу в интересующей его области деятельности. Со своей стороны, госкорпорация создает для него инфраструктуру. И третий элемент модели — компетенции и технологические решения в форме стартапов, из которых корпоративный предприниматель собирает новый бизнес.
Публично обсуждать этот подход начали на отраслевой конференции по развитию корпоративного предпринимательства в мае 2017 года. Тогда тему поддержали все: топ-менеджмент, сотрудники инвестиционных и экономических функций, руководители отраслевых проектов. Они же сформулировали потребность в бизнес-инкубаторе или инвестиционном фонде, способном поддерживать предпринимательскую среду. На второй конференции по развитию предпринимательской среды в декабре того же года сформировали «Карту инвентаризации», куда вошли все отраслевые инициативы, относящиеся к инфраструктуре корпоративного предпринимательства.
В результате всех обсуждений выделили четыре основных элемента инфраструктуры развития корпоративного предпринимательства:
- организационное оформление и нормативная поддержка деятельности корпоративного предпринимательства в среде госкорпорации;
- открытые площадки как источники новых идей, технологий и компетенций, в том числе в форме стартапов;
- поддерживающие программы, дотягивающие (акселерирующие) поступившие стартапы до состояния, когда они будут готовы интегрироваться в отрасль для решения имеющихся задач;
- механизмы инвестирования, позволяющие достаточно быстро, с инвестиционным риском выше среднего уровня, выделять необходимый ресурс.
Конечно, такая структура работы с открытыми инновациями не исключает, а дополняет имеющиеся отраслевые механизмы по инвестированию во внутренние инновации. К тому же она стимулирует собственные корпоративные разработки.
Конкретные решения Росатома
Госкорпорация активно работает над формами венчурного инвестирования и гибкими моделями принятия инвестиционных решений. Например, создана такая единица управления, как стратегические программы, и для них запущен механизм управляющих советов; работает венчурный фонд; прошел самый масштабный в России отраслевой конкурс стартапов. Дополнительно, в качестве поддерживающей инфраструктуры проектной деятельности, в том числе в рамках стратегических программ, создана Школа управления проектами.
Все эти изменения создают инвестиционную экосреду отрасли, обеспечивают ее открытость и адаптивность к изменениям в мире.
Расскажем подробнее о каждом из этих решений.
1. Управляющий совет
Весной этого года на отраслевой конференции руководителей нормативно закрепили необходимость перехода к модели корпоративного предпринимательства. Там же обсудили запуск деятельности корпоративного предпринимателя и определили организационную форму старта его деятельности, проще говоря, правила, по которым теперь будет запускаться каждый новый бизнес. Этими правилами стала стратегическая программа госкорпорации.
Схема работы стратегической программы сейчас едина для всех новых бизнесов, которые будут развиваться в корпорации, будь то накопители или инновационные решения в рамках ВИЭ. Согласно этой программе, Росатом определяет стратегические направления для новых бизнесов и затем ищет в отрасли подходящих корпоративных предпринимателей, способных возглавить эти направления. Затем предприниматели выстраивают технологические карты, находят потенциальных партнеров и экспертов, выбирают базовые технологии. После чего вновь подключается госкорпорация, принимающая комплексное решение: будет ли компания реализовывать новый бизнес и выделять для него необходимые ресурсы?
Чтобы повысить скорость принятия решений, для каждой стратегической программы создается управляющий совет (УС). В Росатоме определили стандартный состав его участников и типовые полномочия, часть которых делегированы единым стратегическом советом корпорации. Например, УС принимает ключевые решения по М&А (mergers and acquisitions — слияние и поглощение) и по управлению проектами стратегической программы. Учитывая особенности стратегических программ, в состав УС могут попасть внешние участники, включая партнеров и подрядчиков.
Госкорпорация активно работает над формами венчурного инвестирования и гибкими моделями принятия инвестиционных решений. Например, создана такая единица управления, как стратегические программы, и для них запущен механизм управляющих советов; работает венчурный фонд; прошел самый масштабный в России отраслевой конкурс стартапов. Дополнительно, в качестве поддерживающей инфраструктуры проектной деятельности, в том числе в рамках стратегических программ, создана Школа управления проектами.
Все эти изменения создают инвестиционную экосреду отрасли, обеспечивают ее открытость и адаптивность к изменениям в мире.
Расскажем подробнее о каждом из этих решений.
1. Управляющий совет
Весной этого года на отраслевой конференции руководителей нормативно закрепили необходимость перехода к модели корпоративного предпринимательства. Там же обсудили запуск деятельности корпоративного предпринимателя и определили организационную форму старта его деятельности, проще говоря, правила, по которым теперь будет запускаться каждый новый бизнес. Этими правилами стала стратегическая программа госкорпорации.
Схема работы стратегической программы сейчас едина для всех новых бизнесов, которые будут развиваться в корпорации, будь то накопители или инновационные решения в рамках ВИЭ. Согласно этой программе, Росатом определяет стратегические направления для новых бизнесов и затем ищет в отрасли подходящих корпоративных предпринимателей, способных возглавить эти направления. Затем предприниматели выстраивают технологические карты, находят потенциальных партнеров и экспертов, выбирают базовые технологии. После чего вновь подключается госкорпорация, принимающая комплексное решение: будет ли компания реализовывать новый бизнес и выделять для него необходимые ресурсы?
Чтобы повысить скорость принятия решений, для каждой стратегической программы создается управляющий совет (УС). В Росатоме определили стандартный состав его участников и типовые полномочия, часть которых делегированы единым стратегическом советом корпорации. Например, УС принимает ключевые решения по М&А (mergers and acquisitions — слияние и поглощение) и по управлению проектами стратегической программы. Учитывая особенности стратегических программ, в состав УС могут попасть внешние участники, включая партнеров и подрядчиков.
Как работает управляющий совет
2. Конкурс стартапов «Вектор»
Очень важно создавать и поддерживать открытые площадки, которые способны стать источниками новых бизнесов и концепций. Поэтому Росатом совместно с фондом «Сколково» провел конкурс стартапов «Вектор» по основным новым направлениям деятельности госкорпорации.
Ключевым требованием к соискателям было наличие опытного образца или прототипа. Но не всегда качество стартапов соответствовало формальным требованиям, поэтому идеи прошли достаточно жесткий отбор: из 1103 заявок в полуфинал вышло 122 проекта, а в финал пробились лишь 5. Всех победителей наградили денежными призами от Росатома, также они могут рассчитывать на гранты от фонда «Сколково».
По нашим оценкам, данный конкурс стал крупнейшим в России по количеству заявок. В «Векторе» приняли участие более 100 экспертов из крупных компаний, фонда «Сколково» и непосредственно из Росатома.
Результаты конкурса станут базой для запуска корпоративного акселератора на площадке одного из дивизионов отрасли. Этот акселератор, в свою очередь, станет платформой, где будут встречаться, с одной стороны, заказчики (корпоративные предприниматели), с другой — разработчики или стартапы как носители компетенций, способные решить задачи, стоящие перед корпоративным предпринимателем. Для этого акселератор будет заниматься образованием команды стартапа, предложит технологическую экспертизу со стороны лидеров рынка и сопроводит сервисами в области бухгалтерии, права или М&А.
Очень важно создавать и поддерживать открытые площадки, которые способны стать источниками новых бизнесов и концепций. Поэтому Росатом совместно с фондом «Сколково» провел конкурс стартапов «Вектор» по основным новым направлениям деятельности госкорпорации.
Ключевым требованием к соискателям было наличие опытного образца или прототипа. Но не всегда качество стартапов соответствовало формальным требованиям, поэтому идеи прошли достаточно жесткий отбор: из 1103 заявок в полуфинал вышло 122 проекта, а в финал пробились лишь 5. Всех победителей наградили денежными призами от Росатома, также они могут рассчитывать на гранты от фонда «Сколково».
По нашим оценкам, данный конкурс стал крупнейшим в России по количеству заявок. В «Векторе» приняли участие более 100 экспертов из крупных компаний, фонда «Сколково» и непосредственно из Росатома.
Результаты конкурса станут базой для запуска корпоративного акселератора на площадке одного из дивизионов отрасли. Этот акселератор, в свою очередь, станет платформой, где будут встречаться, с одной стороны, заказчики (корпоративные предприниматели), с другой — разработчики или стартапы как носители компетенций, способные решить задачи, стоящие перед корпоративным предпринимателем. Для этого акселератор будет заниматься образованием команды стартапа, предложит технологическую экспертизу со стороны лидеров рынка и сопроводит сервисами в области бухгалтерии, права или М&А.
Таблица 1. «Вектор» в цифрах
3. Венчурный фонд
Важный элемент инфраструктуры корпоративного предпринимательства — инструмент инвестирования. В Росатоме эту функцию выполняет венчурный фонд (ВФ). Чтобы обеспечить необходимую в таких случаях гибкость и скорость принятия решений, фонд вынесли за пределы корпоративной структуры и совместно, прежде всего, с правовым департаментом сформировали подходящую для поставленных целей нормативную среду. Вдобавок это поможет выставить ВФ высокие рыночные требования к доходности.
Чтобы попасть в фонд, нужен хотя бы прототип, в идеале — наличие результатов (выручки, первых продаж); предпочтение отдается тем, кто способен по достижении определенного уровня зрелости стать партнером или поставщиком организаций отрасли. Конечно же, платформой таких стартапов должны быть наиболее передовые конкурентные производственные технологии.
Важный элемент инфраструктуры корпоративного предпринимательства — инструмент инвестирования. В Росатоме эту функцию выполняет венчурный фонд (ВФ). Чтобы обеспечить необходимую в таких случаях гибкость и скорость принятия решений, фонд вынесли за пределы корпоративной структуры и совместно, прежде всего, с правовым департаментом сформировали подходящую для поставленных целей нормативную среду. Вдобавок это поможет выставить ВФ высокие рыночные требования к доходности.
Чтобы попасть в фонд, нужен хотя бы прототип, в идеале — наличие результатов (выручки, первых продаж); предпочтение отдается тем, кто способен по достижении определенного уровня зрелости стать партнером или поставщиком организаций отрасли. Конечно же, платформой таких стартапов должны быть наиболее передовые конкурентные производственные технологии.
Характеристики ВФ
4. Школа управления проектами
Дополнительным инструментом стала Школа управления проектами (ШУП). Задача школы — обеспечить необходимый уровень компетентности руководителей проектов и членов проектных команд. Для них разработали программы обучения в области проектного управления, учитывающие специфику методологии отрасли. ШУП также позволяет создать условия для роста профессионализма сотрудников, за счет чего в дальнейшем вырастет производительность проектной деятельности во всей отрасли.
Дополнительным инструментом стала Школа управления проектами (ШУП). Задача школы — обеспечить необходимый уровень компетентности руководителей проектов и членов проектных команд. Для них разработали программы обучения в области проектного управления, учитывающие специфику методологии отрасли. ШУП также позволяет создать условия для роста профессионализма сотрудников, за счет чего в дальнейшем вырастет производительность проектной деятельности во всей отрасли.
ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ НОМЕРА