Цена АСУ ТП выходит из тени
Почему РАСУ имеет более «мягкие» КПЭ по сравнению с другими дивизионами, когда интегратор станет дивизионом и на каких направлениях сконцентрируется — обо всем этом рассказал заместитель генерального директора — директор по экономике и финансам, стратегии и инвестициям АО «РАСУ» Алексей Марков.
Беседовал Иван МОРГУНОВ
Фото: РАСУ
Беседовал Иван МОРГУНОВ
Фото: РАСУ
Расскажите, пожалуйста, о ключевых показателях эффективности для РАСУ. Отличаются ли они от КПЭ других дивизионов?
У РАСУ два основных рыночных направления: атомный и неатомный рынки. По обоим направлениям Росатом устанавливает нам КПЭ.
В русле традиционного атомного бизнеса — строительства и ввода в эксплуатацию АЭС, — главная задача для РАСУ — соблюсти плановые сроки и качество, не превышая стоимость поставки АСУ ТП на строящиеся АЭС в России и за рубежом. Другая важная цель — диверсификация бизнеса; она выражается в объеме выручки и портфеле заказов РАСУ, совместно с участниками бизнеса, на неатомном рынке. Это заложено в целевой интегрированный показатель по новым продуктам (ИПНП). Мы ожидаем, что по итогам года установленные нам целевые показатели ИПНП в части и АСУ ТП, и электротехники будут выполнены. Оба этих направления одинаково значимы для бизнеса АСУ ТП.
В отличие от других дивизионов, нам пока не установлен показатель по скорректированному свободному денежному потоку (ССДП), поскольку напрямую на эти показатели Росатома деятельность РАСУ существенно не влияет. ССДП позволяет корректно оценить прибыль компании, а основная часть ССДП РАСУ — это отраслевые объемы: весь наш бизнес как компании-интегратора сейчас почти полностью сосредоточен внутри отрасли. Например, если говорить о строительстве АЭС, большую часть полученных от АСЭ денег мы распределяем между отраслевыми производителями — участниками бизнеса АСУ ТП.
Оптимальные расходование рабочего капитала и управление им — необходимые условия для того, чтобы компания выполняла обязательства перед заказчиками и участниками бизнеса в срок и в полном объеме. Для этого РАСУ необходима тесная кооперация с госкорпорацией и отраслевыми заказчиками. Ведь если заказчик корректирует сроки и объемы денежных поступлений, то РАСУ в свою очередь не может выплатить средства участникам бизнеса, как следствие — резко сокращаются возможности продуктового и бизнес-развития.
КПЭ по производительности труда для РАСУ тоже пока не установлен — причина примерно та же, что и для показателя ССДП. Компания сейчас находится в фазе активной контрактации, и основная доля выручки появится только после 2020 года. А пока растут затраты на персонал, связанные с заключением контрактов и с проектированием законтрактованных проектов.
У РАСУ два основных рыночных направления: атомный и неатомный рынки. По обоим направлениям Росатом устанавливает нам КПЭ.
В русле традиционного атомного бизнеса — строительства и ввода в эксплуатацию АЭС, — главная задача для РАСУ — соблюсти плановые сроки и качество, не превышая стоимость поставки АСУ ТП на строящиеся АЭС в России и за рубежом. Другая важная цель — диверсификация бизнеса; она выражается в объеме выручки и портфеле заказов РАСУ, совместно с участниками бизнеса, на неатомном рынке. Это заложено в целевой интегрированный показатель по новым продуктам (ИПНП). Мы ожидаем, что по итогам года установленные нам целевые показатели ИПНП в части и АСУ ТП, и электротехники будут выполнены. Оба этих направления одинаково значимы для бизнеса АСУ ТП.
В отличие от других дивизионов, нам пока не установлен показатель по скорректированному свободному денежному потоку (ССДП), поскольку напрямую на эти показатели Росатома деятельность РАСУ существенно не влияет. ССДП позволяет корректно оценить прибыль компании, а основная часть ССДП РАСУ — это отраслевые объемы: весь наш бизнес как компании-интегратора сейчас почти полностью сосредоточен внутри отрасли. Например, если говорить о строительстве АЭС, большую часть полученных от АСЭ денег мы распределяем между отраслевыми производителями — участниками бизнеса АСУ ТП.
Оптимальные расходование рабочего капитала и управление им — необходимые условия для того, чтобы компания выполняла обязательства перед заказчиками и участниками бизнеса в срок и в полном объеме. Для этого РАСУ необходима тесная кооперация с госкорпорацией и отраслевыми заказчиками. Ведь если заказчик корректирует сроки и объемы денежных поступлений, то РАСУ в свою очередь не может выплатить средства участникам бизнеса, как следствие — резко сокращаются возможности продуктового и бизнес-развития.
КПЭ по производительности труда для РАСУ тоже пока не установлен — причина примерно та же, что и для показателя ССДП. Компания сейчас находится в фазе активной контрактации, и основная доля выручки появится только после 2020 года. А пока растут затраты на персонал, связанные с заключением контрактов и с проектированием законтрактованных проектов.
Какие организационные этапы планируются или уже пройдены РАСУ? Какие инструменты для этого внедряются?
В этом году для детального анализа ценообразования в рамках развития своих новых бизнесов госкорпорация запустила проект «Система ключевых продуктов Росатома» для АСУ ТП. Его цель — создание понятной и прозрачной системы мониторинга и управления стоимостью АСУ ТП. В частности, мы сравнивали стоимость АСУ ТП, основанной на решениях участников нашего бизнеса (на примере проекта «Аккую»), со стоимостью аналогичных систем ведущих мировых вендоров, разбирались в причинах разницы в цене и пытались понять, чем они обусловлены.
В результате выяснили, что по ряду подсистем стоимость решений российских поставщиков существенно превышает предложения западных и азиатских компаний. По другим подсистемам — цена на том же уровне либо незначительно ниже. Поэтому уже в следующем году для РАСУ и участников бизнеса будут установлены целевые КПЭ по снижению стоимости АСУ ТП.
Другим результатом этого проекта станет появление внутренней отраслевой методики формирования цены для заказчиков. Появятся форматы представления технико-коммерческого предложения от наших поставщиков.
Кроме того, мы продолжим гармонизацию учетной политики участников бизнеса АСУ ТП и внедрение проектного учета по АСУ ТП в системе 1С. Это позволит получать и анализировать данные о структуре затрат всех участников бизнеса. Иными словами, создается механизм, позволяющий анализировать всю цепочку стоимости продуктов. Его использование должно значительно сократить количество споров с поставщиками и заказчиками по вопросам ценообразования, так как стоимость компонентов и конечного продукта станет понятной и прозрачной.
В этом году для детального анализа ценообразования в рамках развития своих новых бизнесов госкорпорация запустила проект «Система ключевых продуктов Росатома» для АСУ ТП. Его цель — создание понятной и прозрачной системы мониторинга и управления стоимостью АСУ ТП. В частности, мы сравнивали стоимость АСУ ТП, основанной на решениях участников нашего бизнеса (на примере проекта «Аккую»), со стоимостью аналогичных систем ведущих мировых вендоров, разбирались в причинах разницы в цене и пытались понять, чем они обусловлены.
В результате выяснили, что по ряду подсистем стоимость решений российских поставщиков существенно превышает предложения западных и азиатских компаний. По другим подсистемам — цена на том же уровне либо незначительно ниже. Поэтому уже в следующем году для РАСУ и участников бизнеса будут установлены целевые КПЭ по снижению стоимости АСУ ТП.
Другим результатом этого проекта станет появление внутренней отраслевой методики формирования цены для заказчиков. Появятся форматы представления технико-коммерческого предложения от наших поставщиков.
Кроме того, мы продолжим гармонизацию учетной политики участников бизнеса АСУ ТП и внедрение проектного учета по АСУ ТП в системе 1С. Это позволит получать и анализировать данные о структуре затрат всех участников бизнеса. Иными словами, создается механизм, позволяющий анализировать всю цепочку стоимости продуктов. Его использование должно значительно сократить количество споров с поставщиками и заказчиками по вопросам ценообразования, так как стоимость компонентов и конечного продукта станет понятной и прозрачной.
Биография эксперта
Алексей Михайлович Марков родился в 1977 году в городе Братск, Иркутской области. В 1995 году поступил на экономический факультет МГУ им. Ломоносова. Специализировался на вопросах управленческого анализа и учета. Защитил дипломную работу на тему, связанную с оценкой и стимулированием промышленного экспорта из России.
В 2001—2002 годах работал в консалтинговой компании «Центринвест Груп», где занимался анализом рынков, стратегическим планированием, оценкой компаний.
В 2002 году приглашен руководителем проектов в компанию IBS, где специализировался на вопросах бизнес-планирования, бюджетирования и управленческого учета.
В 2007 году возглавил отдел корпоративных финансов в «ИТЕРА-ИНВЕСТ-СТРОЙ» — строительном дивизионе ITERA Group. Отвечал за привлечение финансирования девелоперских проектов компании.
В ноябре 2008 года перешел в ОАО «РОСНАНО» на позицию инвестиционного менеджера. В 2012 году назначен директором по стратегии инжинирингового дивизиона Группы «СУММА».
В сентябре 2015 года назначен директором по стратегии, инвестициям и финансам АО «РАСУ».
В 2001—2002 годах работал в консалтинговой компании «Центринвест Груп», где занимался анализом рынков, стратегическим планированием, оценкой компаний.
В 2002 году приглашен руководителем проектов в компанию IBS, где специализировался на вопросах бизнес-планирования, бюджетирования и управленческого учета.
В 2007 году возглавил отдел корпоративных финансов в «ИТЕРА-ИНВЕСТ-СТРОЙ» — строительном дивизионе ITERA Group. Отвечал за привлечение финансирования девелоперских проектов компании.
В ноябре 2008 года перешел в ОАО «РОСНАНО» на позицию инвестиционного менеджера. В 2012 году назначен директором по стратегии инжинирингового дивизиона Группы «СУММА».
В сентябре 2015 года назначен директором по стратегии, инвестициям и финансам АО «РАСУ».
А все ли предприятия готовы раскрывать свое ценообразование?
На уровне руководства Росатома эти вопросы согласованы, и такой подход придется принять всем, поскольку речь идет не только об отраслевой политике. Мы выходим на международные рынки, где заказчик требует прозрачного ценообразования и снижения стоимости. А если стоимость — черный ящик, да еще и решение оказывается дороже без расшифровки причин удорожания и понятных заказчику технических преимуществ, он, скорее всего, выберет более дешевое предложение конкурента.
На уровне руководства Росатома эти вопросы согласованы, и такой подход придется принять всем, поскольку речь идет не только об отраслевой политике. Мы выходим на международные рынки, где заказчик требует прозрачного ценообразования и снижения стоимости. А если стоимость — черный ящик, да еще и решение оказывается дороже без расшифровки причин удорожания и понятных заказчику технических преимуществ, он, скорее всего, выберет более дешевое предложение конкурента.
У РАСУ внушительный объем законтрактованных обязательств по АЭС — более 250 млрд руб. Готова ли компания к таким объемам работ?
Убежден, что справимся. Наши проекты находятся на разных стадиях реализации, что позволяет спланировать их выполнение на горизонте минимум шести лет сравнительно равномерно. Кроме того, мы набираем новых специалистов, работаем над повышением производительности труда, адаптируем операционную модель под меняющиеся задачи.
Например, до конца года завершим внедрение BPM-системы ELMA, которая позволит автоматизировать бизнес-процессы внутри компании и наладить взаимодействие с внешними контрагентами.
В промышленную эксплуатацию сдадим систему в январе. Надеюсь, в течение следующего года мы полностью выстроим систему контроля эффективности деятельности и сможем грамотно планировать трудозатраты, работу по проектам и правильно использовать ключевой кадровый ресурс.
Убежден, что справимся. Наши проекты находятся на разных стадиях реализации, что позволяет спланировать их выполнение на горизонте минимум шести лет сравнительно равномерно. Кроме того, мы набираем новых специалистов, работаем над повышением производительности труда, адаптируем операционную модель под меняющиеся задачи.
Например, до конца года завершим внедрение BPM-системы ELMA, которая позволит автоматизировать бизнес-процессы внутри компании и наладить взаимодействие с внешними контрагентами.
В промышленную эксплуатацию сдадим систему в январе. Надеюсь, в течение следующего года мы полностью выстроим систему контроля эффективности деятельности и сможем грамотно планировать трудозатраты, работу по проектам и правильно использовать ключевой кадровый ресурс.
Супер-ЭВМ АО ВНИИАЭС для трехмерных рассчетов теплогидравлики основных элементов энергоблока АЭС с использованием CFD-кодов
Станет ли РАСУ к концу года дивизионом? Какие предприятия перейдут в ваш контур управления?
Да, по плану мы со следующего года становимся дивизионом. В начале года будет заключен ряд сделок, в результате которых мы станем собственниками «СНИИПа» и участниками ряда других компаний (пока не могу их назвать), за счет чего усилим наши компетенции как разработчиков и поставщиков ключевых подсистем АСУ ТП. Безусловно, изменится и организационная структура. По сути, мы будем выполнять функции управляющей компании.
Да, по плану мы со следующего года становимся дивизионом. В начале года будет заключен ряд сделок, в результате которых мы станем собственниками «СНИИПа» и участниками ряда других компаний (пока не могу их назвать), за счет чего усилим наши компетенции как разработчиков и поставщиков ключевых подсистем АСУ ТП. Безусловно, изменится и организационная структура. По сути, мы будем выполнять функции управляющей компании.
Изменятся ли принципы взаимодействия с другими участниками бизнеса?
Для ощутимых перемен РАСУ нужно еще нарастить «мускулы». Корпоративный центр дивизиона, которым станет РАСУ, подразумевает как управление проектами и их стоимостью, стратегическое планирование, целеполагание, так и инвестиции в разработку новых продуктов, выведение их на рынок, международную сертификацию и типизацию подсистем. Еще есть над чем работать.
Я не считаю, что РАСУ нужно владеть множеством производственных компаний напрямую. Убежден, что в современном мире прямое юридическое владение не является значимым преимуществом, а лишь увеличивает уровень накладных расходов на привлечение крайне дефицитного управленческого ресурса. Сегодня важно не распыляться, а сконцентрироваться на ключевых сферах деятельности — на тех элементах value chain, которые позволяют максимизировать ценность продукта. Для нас это — разработка оптимальных решений, управление портфелем результатов интеллектуальной деятельности (РИД), проектирование, инжиниринг и сервис. Производство находится в фокусе внимания наших партнеров. Дополнительно отмечу важность работ по привлечению финансирования для наших заказчиков.
Для ощутимых перемен РАСУ нужно еще нарастить «мускулы». Корпоративный центр дивизиона, которым станет РАСУ, подразумевает как управление проектами и их стоимостью, стратегическое планирование, целеполагание, так и инвестиции в разработку новых продуктов, выведение их на рынок, международную сертификацию и типизацию подсистем. Еще есть над чем работать.
Я не считаю, что РАСУ нужно владеть множеством производственных компаний напрямую. Убежден, что в современном мире прямое юридическое владение не является значимым преимуществом, а лишь увеличивает уровень накладных расходов на привлечение крайне дефицитного управленческого ресурса. Сегодня важно не распыляться, а сконцентрироваться на ключевых сферах деятельности — на тех элементах value chain, которые позволяют максимизировать ценность продукта. Для нас это — разработка оптимальных решений, управление портфелем результатов интеллектуальной деятельности (РИД), проектирование, инжиниринг и сервис. Производство находится в фокусе внимания наших партнеров. Дополнительно отмечу важность работ по привлечению финансирования для наших заказчиков.
В чем суть трансформации бизнес-модели интегратора АСУ ТП?
За счет трансформации бизнес-модели прибыльность бизнеса должна вырасти, а издержки — снизиться. РАСУ теперь будет управлять ценностью своих продуктов. Раньше мы планировали развитие всех переделов цепочки создания ценности, а сейчас фокус сместился на развитие стратегических компетенций. Поэтому важным направлением для нас станут инвестиционные проекты, нацеленные на снижение стоимости традиционных и создание новых продуктов — как для атомного, так и для неатомного рынков. Больше внимания будет уделяться созданию собственных комплексов и систем для их последующей интеграции в уникальный продукт. То есть мы руководствуемся принципом: меньше покупного, больше своего.
Несколько примеров: проект создания типизированных и сертифицированных платформ АСУ ТП, создание и квалификация системы контроля и управления приводами органов регулирования системы управления и защиты (СКУ ОР СУЗ), проект создания программно-технического комплекса для общепромышленных объектов.
Кроме того, мы поддерживаем инвестиционные проекты участников бизнеса. Например, типовые программно-технические средства и связанная с ними СКУ ОР СУЗ направлены на замещение постоянно и необъяснимо растущего в цене внеотраслевого решения. В качестве примера можно также привести проект локализации производства шкафного оборудования Schneider на УЭМЗ.
За счет трансформации бизнес-модели прибыльность бизнеса должна вырасти, а издержки — снизиться. РАСУ теперь будет управлять ценностью своих продуктов. Раньше мы планировали развитие всех переделов цепочки создания ценности, а сейчас фокус сместился на развитие стратегических компетенций. Поэтому важным направлением для нас станут инвестиционные проекты, нацеленные на снижение стоимости традиционных и создание новых продуктов — как для атомного, так и для неатомного рынков. Больше внимания будет уделяться созданию собственных комплексов и систем для их последующей интеграции в уникальный продукт. То есть мы руководствуемся принципом: меньше покупного, больше своего.
Несколько примеров: проект создания типизированных и сертифицированных платформ АСУ ТП, создание и квалификация системы контроля и управления приводами органов регулирования системы управления и защиты (СКУ ОР СУЗ), проект создания программно-технического комплекса для общепромышленных объектов.
Кроме того, мы поддерживаем инвестиционные проекты участников бизнеса. Например, типовые программно-технические средства и связанная с ними СКУ ОР СУЗ направлены на замещение постоянно и необъяснимо растущего в цене внеотраслевого решения. В качестве примера можно также привести проект локализации производства шкафного оборудования Schneider на УЭМЗ.
Виртуально-цифровая АЭС с реакторами ВВЭР, разработанная специалистами ВНИИАЭС
Поделитесь, пожалуйста, планами на ближайшее будущее.
В Росатоме сейчас формируется новая стратегия, учитывающая современные вызовы в энергетике: повышение в энергобалансе доли альтернативных источников генерации, развитие распределенной энергетики, появление новых активных потребителей, стремительный рост внедрения цифровых технологий и создание новых цифровых продуктов. И все это на фоне не столь быстрого развития традиционных источников энергии. В связи с этим в ближайшее время предусмотрена актуализация стратегии РАСУ на атомном рынке на период до 2030 года.
Совместно с ВНИИАЭС, «Росэнергоатомом» и «Атомэнергоремонтом» мы планируем разработку продуктов в области предиктивной аналитики, которая позволит осуществлять техническое обслуживание и ремонт объекта по факту износа оборудования.
Кроме того, мы ведем работу по актуализации стратегий на неатомном рынке. Три ранее принятые стратегии по отдельным рыночным сегментам (нефть и газ, традиционная энергетика, железнодорожный транспорт) хотим объединить в одну для упрощения управления, реализации преимуществ от создания единого технического решения и организации каналов продаж.
В Росатоме сейчас формируется новая стратегия, учитывающая современные вызовы в энергетике: повышение в энергобалансе доли альтернативных источников генерации, развитие распределенной энергетики, появление новых активных потребителей, стремительный рост внедрения цифровых технологий и создание новых цифровых продуктов. И все это на фоне не столь быстрого развития традиционных источников энергии. В связи с этим в ближайшее время предусмотрена актуализация стратегии РАСУ на атомном рынке на период до 2030 года.
Совместно с ВНИИАЭС, «Росэнергоатомом» и «Атомэнергоремонтом» мы планируем разработку продуктов в области предиктивной аналитики, которая позволит осуществлять техническое обслуживание и ремонт объекта по факту износа оборудования.
Кроме того, мы ведем работу по актуализации стратегий на неатомном рынке. Три ранее принятые стратегии по отдельным рыночным сегментам (нефть и газ, традиционная энергетика, железнодорожный транспорт) хотим объединить в одну для упрощения управления, реализации преимуществ от создания единого технического решения и организации каналов продаж.
Какие проекты РАСУ разрабатывает в рамках политики Росатома по расширению линейки неатомных продуктов и выхода с ними на новые рынки?
Здесь наш главный инвестиционный проект — это «неатомный контроллер», который мы планируем вывести на рынки нефтегаза и тепловой энергетики. Также разрабатываем ряд решений по направлению электротехники. В частности, планируем создать цифровую подстанцию, которую можно будет применять как на распределительных устройствах схемы выдачи мощности электростанции (АЭС), так и на электрических подстанциях других ключевых заказчиков. Готовое решение представим на пилотном объекте к концу 2019 года. Но уже сейчас на основе прогнозных расчетов мы оцениваем возможность снижения стоимости вторичных систем электрических подстанций как минимум на 15−20%.
Также прорабатываем создание совместного предприятия по производству модульных подстанций. Речь идет о принципиально новых решениях для обеспечения стационарного и временного (аварийного) электроснабжения. По низковольтным комплектным устройствам сотрудничаем со Schneider Electric, результатом в скором времени станет вывод этих устройств на международный рынок.
Кроме того, мы разработали и внедрили в опытную эксплуатацию систему управления требованиями и конфигурацией на базе разработанной силами РАСУ программы автоматизации сквозных бизнес-процессов информационной системы «АКУРА», которая повысит общий уровень автоматизации и цифровизации компании, сделает ее мобильной и отзывчивой на изменения и требования рынка.
Международный рынок — очень развитый и конкурентный, поэтому неудивительно, что большая часть наших продуктов для него не уникальна. Самостоятельный выход на новые рынки за пределы России для нас пока задача завтрашнего дня. За рубеж сегодня с нашими продуктами мы идем вместе с Росатомом.
Здесь наш главный инвестиционный проект — это «неатомный контроллер», который мы планируем вывести на рынки нефтегаза и тепловой энергетики. Также разрабатываем ряд решений по направлению электротехники. В частности, планируем создать цифровую подстанцию, которую можно будет применять как на распределительных устройствах схемы выдачи мощности электростанции (АЭС), так и на электрических подстанциях других ключевых заказчиков. Готовое решение представим на пилотном объекте к концу 2019 года. Но уже сейчас на основе прогнозных расчетов мы оцениваем возможность снижения стоимости вторичных систем электрических подстанций как минимум на 15−20%.
Также прорабатываем создание совместного предприятия по производству модульных подстанций. Речь идет о принципиально новых решениях для обеспечения стационарного и временного (аварийного) электроснабжения. По низковольтным комплектным устройствам сотрудничаем со Schneider Electric, результатом в скором времени станет вывод этих устройств на международный рынок.
Кроме того, мы разработали и внедрили в опытную эксплуатацию систему управления требованиями и конфигурацией на базе разработанной силами РАСУ программы автоматизации сквозных бизнес-процессов информационной системы «АКУРА», которая повысит общий уровень автоматизации и цифровизации компании, сделает ее мобильной и отзывчивой на изменения и требования рынка.
Международный рынок — очень развитый и конкурентный, поэтому неудивительно, что большая часть наших продуктов для него не уникальна. Самостоятельный выход на новые рынки за пределы России для нас пока задача завтрашнего дня. За рубеж сегодня с нашими продуктами мы идем вместе с Росатомом.
ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ НОМЕРА