Управляя знаниями

Вы занимаетесь исследованиями в области управления знаниями. Что изучает эта предметная область?

Основная задача управления знаниями — помочь организациям наиболее эффективно использовать уже имеющиеся знания и создавать новые для усиления своей стратегической конкурентной позиции.

Приведу пример. Работая в консалтинге, я имела дело с одной инженерной компанией, занимавшейся проектированием мусороперерабатывающего оборудования. Руководство компании беспокоилось, удастся ли удержать конкурентные позиции на рынке в условиях, когда переработкой мусора заинтересовались крупные зарубежные конкуренты. Когда мы стали задавать менеджменту вопросы о ключевых знаниях компании, нам в первую очередь указали на инжиниринг: руководства по проектированию, база данных технической документации, информация о завершенных проектах и т. д.

Но какие знания позволят компании выделиться на фоне иностранных конкурентов, обладающих не меньшим объемом технической информации? Мусоропереработка — специфическая область, она финансируется в основном государством. Чтобы получать заказы, нужно выигрывать государственные тендеры. А для этого необходимо хорошо понимать эту систему, уметь правильно составлять заявки и знать нужных людей в госструктурах. Именно это знание было стратегически важным для компании. Однако внутренний анализ показал, что им обладают всего два сотрудника — обоим по 70, у обоих нет учеников. Уход любого из них на пенсию стал бы серьезным ударом по конкурентному преимуществу компании.

Компании с эффективно работающей системой управления знаниями хорошо понимают, какие знания им важны, и именно на них сосредотачивают свои усилия. Любые действия организации, позволяющие ей более эффективно использовать и создавать знания, входят в эту систему.

Какой отдел должен заниматься управлением знаниями в организации?

Управление знаниями — это функция, пронизывающая всю организацию. Отдельные элементы системы, конкретные действия в ее интересах должны стать частью ежедневной деятельности каждого сотрудника.

Чтобы эффективно управлять знаниями, с одной стороны, нужно уметь работать с персоналом, ведь именно человек — основной носитель ценных знаний. С другой стороны, есть системные знания, выраженные в процедурах и документах. Они тоже важны, ими нужно управлять через системы хранения, доступа к этим знаниям и т. д.

Если и есть отдельный человек, который этим занимается, то он должен работать в стратегическом звене и действовать надфункционально. С другой стороны, часть функций управления знаниями должна быть делегирована непосредственно подразделениям. Я встречала такие примеры в российских компаниях: создается отдел по управлению знаниями, и все остальные «умывают руки». Опыт показывает, что такая схема не работает.

Настройка системы управления знаниями актуальна только для больших организаций с сотнями сотрудников?

На самом деле неважно, насколько велика организация. Приведу пример из своего опыта.

Будучи заместителем декана по науке бизнес-­школы Мейнутского университета, я в числе прочего работаю над тем, чтобы создать условия для активных, качественных и интересных исследований. Интенсивный обмен знаниями между специалистами — важный аспект решения этой задачи. Поэтому один из наших стратегических приоритетов — организация диалога между представителями разных дисциплин в рамках бизнес-­школы. Нужно, чтобы исследователи, изучающие одну и ту же проблему с разных сторон, общались.

Мы не такая уж большая организация — у нас сейчас работает порядка 60 исследователей и преподавателей. Тем не менее постоянно оказывается, что мы не до конца знаем, чем занимаются наши коллеги. Поэтому мы стали создавать как можно больше возможностей для диалога. Начали с общих пространств — например кухни, где люди могут неформально пообщаться, — и пришли к регулярным научным семинарам. Эти семинары тематически не ограничены — коллеги собираются, чтобы вместе обсудить ­какое-­нибудь свежее исследование.

Также мы целенаправленно рассаживаем людей так, чтобы в одном кабинете работали специалисты из разных областей. Замечательно, если, к примеру, эксперт в области управления информационными системами будет сидеть вместе с коллегой, изучающим организационную психологию. В результате появилось несколько очень интересных научных разработок и совместных статей, которые создали специалисты из абсолютно разных областей, работая вместе.

Таким образом мы осознанно создаем максимальное количество платформ для диалога и обмена знаниями между сотрудниками.

Какими образом можно стимулировать сотрудников обмениваться знаниями?

В организационной психологии принято разделять внешнюю и внутреннюю мотивации. Внутренне мотивированные сотрудники делятся знаниями просто потому, что им это в радость, это составляющая их профессиональной идентичности. При внешней мотивации сотрудник делится знаниями, ожидая, что его за это похвалят и/или выплатят премию.

Создать систему внешней мотивации обмена знаниями трудно, так как желаемое поведение сотрудников сложно измерить. Как понять, всеми ли знаниями сотрудник поделился и насколько эффективно он это сделал? Сколько и кому платить за это?

Даже придумав систему вознаграждения, вы можете не добиться желаемых изменений в поведении сотрудников, а может быть, даже ухудшите ситуацию. Приведу пример.

Несколько лет назад на конференции руководитель отдела по управлению знаниями одной крупной российской компании рассказывал о портале идей — системе сбора предложений по повышению эффективности компании от сотрудников разных уровней. А чтобы люди охотнее делились идеями, в компании придумали систему внешней мотивации: все сотрудники подразделения получали бонус к зарплате, если в течение года из этого подразделения поступило определенное количество предложений.

На этой же конференции через год представитель компании рассказал, чем всё закончилось: проект захлебнулся от огромного количества бредовых идей, которые присылали «мотивированные» бонусами сотрудники. Работа по фильтрации предложений оказалась очень трудоемкой, и проект свернули. В итоге руководство только деморализовало внутренне мотивированных сотрудников, которые подавали дельные предложения.

Получается, что системы вознаграждения не всегда работают так, как хочется руководству. Что же делать?

Исследования показывают, что люди наиболее активно делятся знаниями, когда они внутренне мотивированы. Но как менеджер может повлиять на внутреннюю мотивацию сотрудников? Я выделяю два метода.

Во-первых, изначально брать на работу мотивированных к обмену знаниями специалистов: уже на собеседовании постараться понять, нравится ли человеку делиться знаниями, относит ли он это к своей профессиональной идентичности. Конечно, это решение частичное: не будете же вы увольнять уже работающих сотрудников только из-за того, что они не хотят активно делиться знаниями.

Второй метод — собственный пример. Нам свой­ственно ориентироваться на ролевые модели и впитывать новые ценности, подражая людям, которых мы уважаем. Если вы — авторитетный руководитель для своих подчиненных, то этот метод сработает. Но бесполезно призывать сотрудников обмениваться знаниями, если вы сами этого не делаете.

К сожалению, руководители в российских организациях часто недооценивают эту простую идею. Приведу пример из собственной практики.

Нас пригласили консультировать довольно большое предприятие, порядка 7 тыс. человек. У руководства компании был запрос на изменение организационной культуры: три года они пытались внедрить новые ценности, но у них ничего не получалось. Я попросила руководство назвать эти ценности. Повисла неприятная пауза, после которой генеральный директор сказал, что списки с ценностями висят на стене, а сам он их не помнит: «Эти ценности не для меня, а для них».

Получается, что мы не можем повлиять на внутреннюю мотивацию напрямую, но можем сделать это косвенно. Очень важно действовать в этом направлении, хоть это и не дает стопроцентного результата немедленно.

Как поддерживать внутреннее «горение» у сотрудников, склонных к обмену знаниями?

Инструмент, который, на мой взгляд, очень недооценен и при этом относительно прост с точки зрения внедрения — это предоставление возможностей для обмена знаниями. Сколь бы ни был мотивирован человек, он все равно не будет делиться знаниями, если у него не будет возможностей это сделать.

Внутренне мотивированные люди есть в организации всегда. Если создать для них возможности, они начнут активнее делиться знаниями, а затем их примеру последуют другие.

Возможности — это в первую очередь пространство и время.

Пространство — это, к примеру, те же общие кабинеты или семинары. Есть и другие лайфхаки. Исследования с применением трекеров передвижения сотрудников показали, к примеру, что если туалеты будут находиться в дальнем от лестницы конце коридора, а технические помещения с общим принтером — в его середине, то сотрудники будут чаще встречаться и общаться. Иными словами, это создаст больше возможностей для обмена знаниями.

Время — не менее важный аспект. В некоторых компаниях для повышения эффективности ведется жесткий учет рабочего времени: каждая минута должна быть соотнесена с конкретным проектом или задачей. Минус таких систем в том, что они минимизируют общение и взаимопомощь внутри коллектива. В их рамках время, проведенное в очереди в столовой или у общего принтера, то есть именно те рабочие ситуации, при которых происходит обмен знаниями между коллегами, будет сочтено потерянным. В условиях такой системы сотрудники будут заниматься только своими конкретными задачами, избегая издержек, связанных, в числе прочего, с обменом знаниями.

В Google, к примеру, стимулируют обратное — разрешают каждому сотруднику тратить до 20% рабочего времени на свои идеи и проекты, в том числе на обмен знаниями.

Какие проблемы обмена знаниями характерны для научных организаций и вузов?

Во многих вузах сейчас такая ситуация: для повышения научных результатов стимулируется внутренняя конкуренция, и сотрудники превращаются в «лидеров-­одиночек». При таком подходе коллективные процессы тормозятся, и общая эффективность в итоге падает, хотя отдельные ученые могут показывать очень высокие результаты.

К примеру, в вузах вводят дополнительные премии за публикацию научных статей. Размер премии часто зависит от числа соавторов из этой же организации: чем меньше коллег в списке авторов, тем бо́льшую по объему премию получает каждый. В итоге в выигрыше оказываются талантливые авторы, которые много публикуются в одиночку. К сожалению, это плохо влияет на взаимодействие между коллегами и подразделениями в университете, а ведь часто прорывные идеи рождаются именно в результате совместной работы.

Что почитать по теме?

В заголовках этих книг нет слов «управление знаниями», но содержащиеся в них идеи будут полезны тем, кто интересуется проблемами управления знаниями и решениями, которые работают.

Кэл Ньюпорт. Цифровой минимализм. Фокус и осознанность в шумном мире. Современные цифровые технологии (начиная с простого e-mail) помогают решать ряд рабочих задач и дают быстрый доступ к знаниям других, но одновременно мешают сосредоточиться. Это особенно пагубно влияет на результативность тех, чья основная работа — создавать знания (например, проводить научные исследования и писать статьи). Если ваша работа именно такова, идеи из этой книги помогут сосредоточиться среди информационного шума. А если вы — руководитель организации, в которой большая часть сотрудников заняты такой работой, эти идеи заставят вас задуматься о том, как лучше организовать внутренние ­коммуникации и доступ к знаниям внутри компании.

Ласло Бок. Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google? Идеи о том, как работать с людьми в компании, основанные на свежих психологических исследованиях и последних разработках в области поведенческой экономики, опробованные в Google. Если в вашей организации люди — основные носители знаний, важных для компании, то вы почерпнете из этой книги много полезных идей.