Корпоративная наука:
догнать нельзя игнорировать
ТЕМА НОМЕРА / #7_2021
Текст: Наталия АНДРЕЕВА / Фото: Росатом, Merckgroup.com, Unsplash.com
Для того чтобы успеть за новыми технологиями и рынками, глобальные корпорации кардинально меняют подходы (и требования) к R&D: переходят к экосистемному управлению исследованиями и разработками, создают альянсы и партнерства — и обновляют форматы заказа R&D. Как жить в этих условиях государственным научным центрам и университетам, которые хотели бы работать с крупными компаниями?
Как это было
Корпоративные R&D возникли и начали динамично меняться не вчера — первые корпоративные опыты в части создания собственных лабораторий начались в конце XIX века. В 1870—1880-х годах основным источником инноваций были независимые исследователи и их лаборатории, а в 1890-х уже начали появляться первые корпоративные R&D-лаборатории и исследовательские центры; форматы работы они позаимствовали у университетов.
В 1920—1930-х годах — одновременно с развитием фордизма с его вертикальной интеграцией и управлением поставщиками — произошло масштабирование внутренних корпоративных R&D: компании начали разворачивать централизованные исследовательские центры с целью оптимизации продуктов и производства. Тогда же благодаря проактивной политике Du Pont, AT&T, GE, Standard Oil и других крупных американских промышленных и инфраструктурных компаний начала распространяться практика технологического скаутинга — поиска и покупки технологий и/или исследовательских команд. В результате уже к концу Второй мировой войны только в США действовало почти 2,5 тыс. корпоративных лабораторий.
На протяжении второй половины XX века корпоративные R&D прошли через ряд трансформаций вместе с корпорациями и развитием управленческих и организационных практик. Управление жизненным циклом продуктов и проектное управление (1960-е), появление концепции «инноваций, движимых рынком» (market pull) и внедрение процедур экспертизы финансовой, рыночной, производственной эффективности R&D (1970-е), появление полноценных R&D‑стратегий и первых консорциумов для доконкурентных исследований (1980-е), переход к модели «заказчик — исполнитель», оптимизация и аутсорсинг исследовательской деятельности (1990-е) — все это значительно трансформировало корпоративные исследования и разработки.
Но самые заметные перемены начались в конце 1990-х годов. Именно в это время сформировались новые динамичные индустрии и рынки, в первую очередь — IT и биотехнологии, кардинально поменявшие корпоративный и R&D-ландшафт. Именно в этих индустриях появилось множество малых и средних инновационных компаний, способных реализовать прорывные исследования и разработки, а также конкурировать с корпоративными гигантами. В результате уже к 2007 году доля R&D крупных компаний в общем объеме заказов на исследования и разработки упала до 32% (в 1984 году — 60%).
Интенсивное научно-технологическое и рыночное развитие привело к тому, что в исследования и разработки начали вкладываться те индустрии, которые раньше не выступали заказчиками R&D: в тех же США за 1990-е годы доля непромышленных (non-manufacturing) R&D в общем объеме инвестиций в исследования и разработки выросла с 5% (1990) до 30% (2007).
В результате уже к 2010-м годам частные вложения в исследования и разработки росли куда быстрее государственных, поскольку именно новые научные результаты и разработки стали залогом появления новых продуктов — и, соответственно, конкурентоспособности компаний.
Корпоративные R&D возникли и начали динамично меняться не вчера — первые корпоративные опыты в части создания собственных лабораторий начались в конце XIX века. В 1870—1880-х годах основным источником инноваций были независимые исследователи и их лаборатории, а в 1890-х уже начали появляться первые корпоративные R&D-лаборатории и исследовательские центры; форматы работы они позаимствовали у университетов.
В 1920—1930-х годах — одновременно с развитием фордизма с его вертикальной интеграцией и управлением поставщиками — произошло масштабирование внутренних корпоративных R&D: компании начали разворачивать централизованные исследовательские центры с целью оптимизации продуктов и производства. Тогда же благодаря проактивной политике Du Pont, AT&T, GE, Standard Oil и других крупных американских промышленных и инфраструктурных компаний начала распространяться практика технологического скаутинга — поиска и покупки технологий и/или исследовательских команд. В результате уже к концу Второй мировой войны только в США действовало почти 2,5 тыс. корпоративных лабораторий.
На протяжении второй половины XX века корпоративные R&D прошли через ряд трансформаций вместе с корпорациями и развитием управленческих и организационных практик. Управление жизненным циклом продуктов и проектное управление (1960-е), появление концепции «инноваций, движимых рынком» (market pull) и внедрение процедур экспертизы финансовой, рыночной, производственной эффективности R&D (1970-е), появление полноценных R&D‑стратегий и первых консорциумов для доконкурентных исследований (1980-е), переход к модели «заказчик — исполнитель», оптимизация и аутсорсинг исследовательской деятельности (1990-е) — все это значительно трансформировало корпоративные исследования и разработки.
Но самые заметные перемены начались в конце 1990-х годов. Именно в это время сформировались новые динамичные индустрии и рынки, в первую очередь — IT и биотехнологии, кардинально поменявшие корпоративный и R&D-ландшафт. Именно в этих индустриях появилось множество малых и средних инновационных компаний, способных реализовать прорывные исследования и разработки, а также конкурировать с корпоративными гигантами. В результате уже к 2007 году доля R&D крупных компаний в общем объеме заказов на исследования и разработки упала до 32% (в 1984 году — 60%).
Интенсивное научно-технологическое и рыночное развитие привело к тому, что в исследования и разработки начали вкладываться те индустрии, которые раньше не выступали заказчиками R&D: в тех же США за 1990-е годы доля непромышленных (non-manufacturing) R&D в общем объеме инвестиций в исследования и разработки выросла с 5% (1990) до 30% (2007).
В результате уже к 2010-м годам частные вложения в исследования и разработки росли куда быстрее государственных, поскольку именно новые научные результаты и разработки стали залогом появления новых продуктов — и, соответственно, конкурентоспособности компаний.
Рисунок 1. Среднегодовые темпы роста вложений в R&D в странах ОЭСР по источникам финансирования (%)
Помимо понятной проблемы постоянного роста расходов на исследования и разработки (и снижения отдачи от этих вложений), в начале XXI века корпорации столкнулись с двумя вызовами, которые невозможно было решить «в лоб» — простым вливанием дополнительных денег.
Первый вызов — крайне высокие темпы технологического развития. Количество новых технологий, которые в том или ином виде должны быть имплементированы в продукты, росло и растет в геометрической прогрессии, и внутренние R&D-подразделения компаний не обладают знаниями и компетенциями, необходимыми для разработки или адаптации этих технологий.
Один из самых ярких примеров такой «технологической перегрузки» — ситуация в автомобилестроении: с начала 2000-х автопроизводители вынуждены думать об электродвигателях, технологиях хранения электроэнергии (батареи, водородные и топливные элементы и пр.), автономного вождения, передачи данных, беспилотниках, кибербезопасности и пр. Автомобиль превращается в «компьютер на колесах», и у автомобильной промышленности не хватает ресурсов для того, чтобы разработать все нужные технологии самостоятельно, особенно — в части крайне дорогостоящей микроэлектроники.
В результате с начала 2000-х корпорации были вынуждены не только интенсивно и повсеместно вкладываться в собственные исследования и разработки, но и активно искать внешних партнеров, которые могли бы продать им нужные технологии — или хотя бы помочь их разработать, если готовых технологических решений пока нет.
Второй вызов, прямо повлиявший на корпоративные R&D, — сокращение жизненного цикла продуктов и постоянно растущее рыночное давление: срок вывода новых продуктов на рынок (time-to-market) должен уменьшаться, иначе у компании есть риск безнадежно отстать от конкурентов, как старых, так и новых — из числа постоянно появляющихся малых и средних инновационных компаний. Иными словами, корпоративные исследования и разработки должны ускоряться, не теряя при этом в качестве.
Для работы с этими вызовами корпорации, в первую очередь работающие в наиболее наукоемких отраслях (фарма / биотехнологии, электроника и автомобилестроение), выработали целый ряд организационных и управленческих новшеств.
Первый вызов — крайне высокие темпы технологического развития. Количество новых технологий, которые в том или ином виде должны быть имплементированы в продукты, росло и растет в геометрической прогрессии, и внутренние R&D-подразделения компаний не обладают знаниями и компетенциями, необходимыми для разработки или адаптации этих технологий.
Один из самых ярких примеров такой «технологической перегрузки» — ситуация в автомобилестроении: с начала 2000-х автопроизводители вынуждены думать об электродвигателях, технологиях хранения электроэнергии (батареи, водородные и топливные элементы и пр.), автономного вождения, передачи данных, беспилотниках, кибербезопасности и пр. Автомобиль превращается в «компьютер на колесах», и у автомобильной промышленности не хватает ресурсов для того, чтобы разработать все нужные технологии самостоятельно, особенно — в части крайне дорогостоящей микроэлектроники.
В результате с начала 2000-х корпорации были вынуждены не только интенсивно и повсеместно вкладываться в собственные исследования и разработки, но и активно искать внешних партнеров, которые могли бы продать им нужные технологии — или хотя бы помочь их разработать, если готовых технологических решений пока нет.
Второй вызов, прямо повлиявший на корпоративные R&D, — сокращение жизненного цикла продуктов и постоянно растущее рыночное давление: срок вывода новых продуктов на рынок (time-to-market) должен уменьшаться, иначе у компании есть риск безнадежно отстать от конкурентов, как старых, так и новых — из числа постоянно появляющихся малых и средних инновационных компаний. Иными словами, корпоративные исследования и разработки должны ускоряться, не теряя при этом в качестве.
Для работы с этими вызовами корпорации, в первую очередь работающие в наиболее наукоемких отраслях (фарма / биотехнологии, электроника и автомобилестроение), выработали целый ряд организационных и управленческих новшеств.
Рисунок 2. R&D-емкость (доля прибыли, вкладываемая в R&D) компаний по отраслям (%), 2019 г.
Успеть за технологическим развитием
Первым из этих новшеств стали исследовательские консорциумы — объединения крупных компаний для совместных исследований, в первую очередь — доконкурентных, то есть способствующих развитию рынка в целом и при этом слишком дорогостоящих, чтобы проводить их поодиночке.
Пионерами в создающихся исследовательских консорциумах выступали предприятия радиоэлектронной промышленности. Например, в 1975 году Япония запустила консорциальную инициативу Very Large Scale Integrated Circuit по созданию технологий производства полупроводников (консорциум проработал 10 лет и получил от японских корпораций около $ 500 млн, от государства — $ 51 млн).
А крупнейшая «микроэлектронная» инициатива — американский консорциум SEMATECH, созданный в 1987 году для обеспечения развития электронной промышленности США DARPA и 14 крупнейшими производителями полупроводников, в том числе Hewlett-Packard, Intel, IBM и пр., — в 1990-х годах, по сути, обеспечила мировое лидерство американской полупроводниковой промышленности (по крайней мере, на тот момент). Консорциум финансировал и проводил исследования в области технологий производства микроэлектроники (иммерсионная и EUV литография), архитектуры сверхбольших микросхем, транзисторов новых поколений, нанотехнологий и пр.; помимо производителей микроэлектроники, в консорциум входили университеты, исследовательские центры, поставщики оборудования и материалов, между которыми и распределялись «исследовательские обязанности» в части разных научных направлений.
К началу 2000-х годов практика создания исследовательских консорциумов стала общераспространенной. В частности, ее приняли на вооружение автопроизводители, столкнувшиеся с уже упоминавшейся задачей радикального технологического обновления автомобиля как продукта (электродвигатели, беспилотники и пр.), и компании «большой фармы», вынужденные наращивать инвестиции в R&D при постоянно падающей отдаче от этих инвестиций.
В результате сегодня в мировом автопроме действует порядка 30 подобных инициатив. Крупнейшие из них: консорциум US CAR (автопром США, финансирующий исследования в области электродвигателей, батарей, водородных и топливных элементов и пр.), Car Connectivity Consortium (глобальный консорциум по развитию технологий передачи данных для автопрома — с участием BMW, General Motors, Apple), а также профильные консорциумы по новым технологиям, которые может так или иначе использовать автомобильная промышленность (например, глобальный Blockchain Consortium, к которому присоединились BMW, Ford, General Motors и Renault).
Что касается фармацевтической промышленности и биотехнологий, то в мире действует около 500 исследовательских консорциумов разного уровня, работающих с самым широким спектром тем, от онкотерапии до телемедицины и от геномных технологий до нутрициологии. Одни из самых масштабных инициатив — IQ Consortium (с 2011 года; более 20 тем, 2200 исследователей, 37 компаний-участниц), Enabling Technologies Consortium (фармхимия, новые производственные технологии для фармацевтики; 14 компаний-участниц, в том числе мировые топ‑10 фармпроизводителей) и The Critical Path for Parkinson’s Consortium (с 2015 года; диагностика и терапия болезни Паркинсона; семь фармкомпаний — глобальных лидеров).
В России исследовательские консорциумы, создаваемые крупными корпорациями и высокотехнологичными компаниями, не так распространены — в первую очередь, в связи с правовыми лакунами по вопросам интеллектуальной собственности, формата доконкурентных исследований, антимонопольного регулирования и др. В США, где исследовательские консорциумы широко распространены, все эти проблемы в свое время были решены принятием Национального закона о совместных исследования (1984), Национального закона о совместных исследованиях и производстве (1993) и ряда поправок в антимонопольное законодательство.
Исследовательские партнерства, конечно, не ограничиваются консорциумами — все крупные компании в инновационно-емких отраслях работают также в традиционных «партнерских» форматах, от простого заказа R&D до создания совместных предприятий, ориентированных на передовые исследования и разработки.
Например, Procter&Gamble, одна из крупнейших транснациональных корпораций в мире, в 2001 году реализовала специализированную программу Connect and Develop, которая должна была вовлечь в исследования и разработки компании внешних участников, начиная с индивидуальных изобретателей и заканчивая R&D‑подразделениями компаний-конкурентов. В результате уже к 2008 году доля R&D‑проектов компании с внешним участием увеличилась с 15% до 35%, а «используемость» патентов, находящихся в собственности компании, — с 10% до 50%.
Если же говорить о 2020-х годах, то, например, даже не самая большая биофармацевтическая корпорация Celgene (с 2019 года входит в Bristol-Myers Squibb), разрабатывающая онкологические и иммунологические препараты, работает с 40 партнерами: университетами, исследовательскими центрами, другими фармкомпаниями, — используя подход «распределенного заказа на R&D».
Первым из этих новшеств стали исследовательские консорциумы — объединения крупных компаний для совместных исследований, в первую очередь — доконкурентных, то есть способствующих развитию рынка в целом и при этом слишком дорогостоящих, чтобы проводить их поодиночке.
Пионерами в создающихся исследовательских консорциумах выступали предприятия радиоэлектронной промышленности. Например, в 1975 году Япония запустила консорциальную инициативу Very Large Scale Integrated Circuit по созданию технологий производства полупроводников (консорциум проработал 10 лет и получил от японских корпораций около $ 500 млн, от государства — $ 51 млн).
А крупнейшая «микроэлектронная» инициатива — американский консорциум SEMATECH, созданный в 1987 году для обеспечения развития электронной промышленности США DARPA и 14 крупнейшими производителями полупроводников, в том числе Hewlett-Packard, Intel, IBM и пр., — в 1990-х годах, по сути, обеспечила мировое лидерство американской полупроводниковой промышленности (по крайней мере, на тот момент). Консорциум финансировал и проводил исследования в области технологий производства микроэлектроники (иммерсионная и EUV литография), архитектуры сверхбольших микросхем, транзисторов новых поколений, нанотехнологий и пр.; помимо производителей микроэлектроники, в консорциум входили университеты, исследовательские центры, поставщики оборудования и материалов, между которыми и распределялись «исследовательские обязанности» в части разных научных направлений.
К началу 2000-х годов практика создания исследовательских консорциумов стала общераспространенной. В частности, ее приняли на вооружение автопроизводители, столкнувшиеся с уже упоминавшейся задачей радикального технологического обновления автомобиля как продукта (электродвигатели, беспилотники и пр.), и компании «большой фармы», вынужденные наращивать инвестиции в R&D при постоянно падающей отдаче от этих инвестиций.
В результате сегодня в мировом автопроме действует порядка 30 подобных инициатив. Крупнейшие из них: консорциум US CAR (автопром США, финансирующий исследования в области электродвигателей, батарей, водородных и топливных элементов и пр.), Car Connectivity Consortium (глобальный консорциум по развитию технологий передачи данных для автопрома — с участием BMW, General Motors, Apple), а также профильные консорциумы по новым технологиям, которые может так или иначе использовать автомобильная промышленность (например, глобальный Blockchain Consortium, к которому присоединились BMW, Ford, General Motors и Renault).
Что касается фармацевтической промышленности и биотехнологий, то в мире действует около 500 исследовательских консорциумов разного уровня, работающих с самым широким спектром тем, от онкотерапии до телемедицины и от геномных технологий до нутрициологии. Одни из самых масштабных инициатив — IQ Consortium (с 2011 года; более 20 тем, 2200 исследователей, 37 компаний-участниц), Enabling Technologies Consortium (фармхимия, новые производственные технологии для фармацевтики; 14 компаний-участниц, в том числе мировые топ‑10 фармпроизводителей) и The Critical Path for Parkinson’s Consortium (с 2015 года; диагностика и терапия болезни Паркинсона; семь фармкомпаний — глобальных лидеров).
В России исследовательские консорциумы, создаваемые крупными корпорациями и высокотехнологичными компаниями, не так распространены — в первую очередь, в связи с правовыми лакунами по вопросам интеллектуальной собственности, формата доконкурентных исследований, антимонопольного регулирования и др. В США, где исследовательские консорциумы широко распространены, все эти проблемы в свое время были решены принятием Национального закона о совместных исследования (1984), Национального закона о совместных исследованиях и производстве (1993) и ряда поправок в антимонопольное законодательство.
Исследовательские партнерства, конечно, не ограничиваются консорциумами — все крупные компании в инновационно-емких отраслях работают также в традиционных «партнерских» форматах, от простого заказа R&D до создания совместных предприятий, ориентированных на передовые исследования и разработки.
Например, Procter&Gamble, одна из крупнейших транснациональных корпораций в мире, в 2001 году реализовала специализированную программу Connect and Develop, которая должна была вовлечь в исследования и разработки компании внешних участников, начиная с индивидуальных изобретателей и заканчивая R&D‑подразделениями компаний-конкурентов. В результате уже к 2008 году доля R&D‑проектов компании с внешним участием увеличилась с 15% до 35%, а «используемость» патентов, находящихся в собственности компании, — с 10% до 50%.
Если же говорить о 2020-х годах, то, например, даже не самая большая биофармацевтическая корпорация Celgene (с 2019 года входит в Bristol-Myers Squibb), разрабатывающая онкологические и иммунологические препараты, работает с 40 партнерами: университетами, исследовательскими центрами, другими фармкомпаниями, — используя подход «распределенного заказа на R&D».
Один из сети центров совместной работы M Lab компании Merck. Берлингтон, США
Исследовательские экосистемы
Отдельное направление в части решения проблемы слишком быстрого технологического развития и R&D‑перегрузки — создание корпоративных R&D‑экосистем, работающих по принципу открытых инноваций и выводящих многочисленные R&D‑партнерства компаний на более высокий качественный уровень.
R&D‑экосистемы, естественно, разнятся от компании к компании, но, как правило, почти все они используют один или несколько основных компонентов.
Первый и самый важный — совместные (смешанные) исследовательские команды, состоящие из представителей компании и партнеров.
Совместные исследовательские команды — единственный надежный способ обеспечить высокое качество результата, как с точки зрения дальнейшей его применимости — скажем, соответствия разработанного продукта производственным возможностям корпорации, — так и с точки зрения передачи компетенций и знаний, необходимых для того, чтобы компания могла применить этот результат. Кроме того, такой формат позволяет одинаково эффективно работать и с транснациональными корпорациями, и со стартапами, и с академическими командами, и с отдельными «внешними» исследователями.
Именно по такому принципу, например, работает R&D‑экосистема Merck — одной из крупнейших в мире фармкомпаний: команды большинства исследовательских и разработческих проектов, реализуемых в Инновационном центре компании (Дармштадт, Германия), включают исследователей из Merck и из компаний / университетов-партнеров.
Отдельное направление в части решения проблемы слишком быстрого технологического развития и R&D‑перегрузки — создание корпоративных R&D‑экосистем, работающих по принципу открытых инноваций и выводящих многочисленные R&D‑партнерства компаний на более высокий качественный уровень.
R&D‑экосистемы, естественно, разнятся от компании к компании, но, как правило, почти все они используют один или несколько основных компонентов.
Первый и самый важный — совместные (смешанные) исследовательские команды, состоящие из представителей компании и партнеров.
Совместные исследовательские команды — единственный надежный способ обеспечить высокое качество результата, как с точки зрения дальнейшей его применимости — скажем, соответствия разработанного продукта производственным возможностям корпорации, — так и с точки зрения передачи компетенций и знаний, необходимых для того, чтобы компания могла применить этот результат. Кроме того, такой формат позволяет одинаково эффективно работать и с транснациональными корпорациями, и со стартапами, и с академическими командами, и с отдельными «внешними» исследователями.
Именно по такому принципу, например, работает R&D‑экосистема Merck — одной из крупнейших в мире фармкомпаний: команды большинства исследовательских и разработческих проектов, реализуемых в Инновационном центре компании (Дармштадт, Германия), включают исследователей из Merck и из компаний / университетов-партнеров.
Рисунок 3. Совместные (смешанные) проекты и команды Merck (2021 г.)
Второй обязательный компонент R&D‑экосистем — адресная работа с исследовательскими и технологическими стартапами, причем не в привычном залоге «купи стартап, уволь команду, оставь себе IP», а буквально с нуля — от формулирования исследовательской / технологической идеи до создания конечного продукта. Система адресной работы, как правило, включает все традиционные элементы стартап-экосистем: корпоративные инкубаторы, акселераторы, хакатоны, программы поддержки инноваций для поставщиков и пр.
Такой формат появился не случайно: после нескольких десятилетий массовой покупки всего, что шевелится, выяснилось, что проще и эффективнее дать команде стартапа ментора от компании, помочь довести нужное исследование / продуктовую разработку до понятного результата и сделать стартап одним из поставщиков, чем покупать его.
Помимо снижения издержек (не нужно покупать переоцененный стартап, чья стоимость выросла до небес «на хайпе»), этот подход устраняет проблему низкой выживаемости стартапов в консервативной корпоративной культуре: если компании покупают команды, планируя встроить их в корпорацию, зачастую стартап-команды, попавшие в крупную компанию, не выдерживают и увольняются всем составом.
Системы адресной работы со стартапами, действующие по принципу «курировать и выращивать», создаются в фармацевтической и биотехнологической отраслях (акселератор уже упоминавшейся Merck выпустил в свет около 40 стартапов, часть которых «выросла» из университетских исследовательских команд), автомобилестроении (Startup Autobahn, созданный Daimler; Volkswagen Ideation Hub; Toyota Ventures), микроэлектронике (акселератор HUAWEI Spark) и практически во всех инновационно- и наукоемких отраслях.
В России эта практика также распространена: свои акселерационные программы реализуют ПАО «КамАЗ» (KAMAZ DIGITAL), «Газпром нефть» (StartupDrive), Сбербанк (Sber500), ВТБ, МТС (MTS Startup Hub), «Мегафон» (MegaFon Sandbox) и др.
И наконец, третий компонент R&D‑экосистем — форматы, позволяющие обеспечить быстрый и относительно недорогой сбор идей или поиск решений (краудсорсинг и хакатоны, массово применяемые крупными компаниями, в том числе и в России).
В итоге радикальные изменения в форматах R&D (переход от чисто внутренних R&D к заказам, партнерствам и смешанным командам) привели к тому, что за последние 20 лет почти полностью поменялась деятельность не только самих корпоративных исследователей, но и управленцев высокого уровня, ответственных за R&D, — Chief Research Officers (CRO).
Помимо глубокого понимания самого исследовательского процесса и, шире, R&D‑стратегии компании в контексте рыночных целей и задач, на первый план вышли коммуникативные и бизнес-навыки CRO, позволяющие создавать работающие экосистемы. Главный по исследованиям отвечает за поиск внешних партнеров, выработку условий сотрудничества (например, распределение прав на интеллектуальную собственность, получаемую по результатам совместного исследования) и ведение переговоров, управление рисками, технологический скаутинг и пр. Самый показательный пример в части трансформации позиции CRO — корпорация Toyota: с 2018 года директор по R&D в компании является еще и директором по внешним связям и публичному взаимодействию — и заодно директором по коммуникациям.
Такой формат появился не случайно: после нескольких десятилетий массовой покупки всего, что шевелится, выяснилось, что проще и эффективнее дать команде стартапа ментора от компании, помочь довести нужное исследование / продуктовую разработку до понятного результата и сделать стартап одним из поставщиков, чем покупать его.
Помимо снижения издержек (не нужно покупать переоцененный стартап, чья стоимость выросла до небес «на хайпе»), этот подход устраняет проблему низкой выживаемости стартапов в консервативной корпоративной культуре: если компании покупают команды, планируя встроить их в корпорацию, зачастую стартап-команды, попавшие в крупную компанию, не выдерживают и увольняются всем составом.
Системы адресной работы со стартапами, действующие по принципу «курировать и выращивать», создаются в фармацевтической и биотехнологической отраслях (акселератор уже упоминавшейся Merck выпустил в свет около 40 стартапов, часть которых «выросла» из университетских исследовательских команд), автомобилестроении (Startup Autobahn, созданный Daimler; Volkswagen Ideation Hub; Toyota Ventures), микроэлектронике (акселератор HUAWEI Spark) и практически во всех инновационно- и наукоемких отраслях.
В России эта практика также распространена: свои акселерационные программы реализуют ПАО «КамАЗ» (KAMAZ DIGITAL), «Газпром нефть» (StartupDrive), Сбербанк (Sber500), ВТБ, МТС (MTS Startup Hub), «Мегафон» (MegaFon Sandbox) и др.
И наконец, третий компонент R&D‑экосистем — форматы, позволяющие обеспечить быстрый и относительно недорогой сбор идей или поиск решений (краудсорсинг и хакатоны, массово применяемые крупными компаниями, в том числе и в России).
В итоге радикальные изменения в форматах R&D (переход от чисто внутренних R&D к заказам, партнерствам и смешанным командам) привели к тому, что за последние 20 лет почти полностью поменялась деятельность не только самих корпоративных исследователей, но и управленцев высокого уровня, ответственных за R&D, — Chief Research Officers (CRO).
Помимо глубокого понимания самого исследовательского процесса и, шире, R&D‑стратегии компании в контексте рыночных целей и задач, на первый план вышли коммуникативные и бизнес-навыки CRO, позволяющие создавать работающие экосистемы. Главный по исследованиям отвечает за поиск внешних партнеров, выработку условий сотрудничества (например, распределение прав на интеллектуальную собственность, получаемую по результатам совместного исследования) и ведение переговоров, управление рисками, технологический скаутинг и пр. Самый показательный пример в части трансформации позиции CRO — корпорация Toyota: с 2018 года директор по R&D в компании является еще и директором по внешним связям и публичному взаимодействию — и заодно директором по коммуникациям.
Успеть за рынком
Динамика появления новых продуктов (и новых компаний-конкурентов) в наукоемких отраслях в 2000-х годах привела к пересмотру принципов управления бизнес-процессами крупных корпораций на всех их переделах и во всех цепочках создания добавленной стоимости.
Ключевым изменением для высокотехнологичных индустрий стал переход к продуктовой логике, управлению жизненным циклом продуктов и так называемому непрерывному инжинирингу (continuous engineering), позволяющий, с одной стороны, кратно повысить гибкость компаний в части реагирования на рыночные изменения, с другой — увеличить скорость разработки новых продуктов и вывода их на рынок.
«Пересборка» деятельности корпораций в продуктовой логике привела к тому, что ядром деятельности многих из них стал процесс разработки новых продуктов (new product development, NPD), строящийся нелинейно и влияющий на все подразделения и дивизионы компаний. В результате размылись границы между инновационными переделами: не «R&D сдает в продакшн свои результаты, а дальше — не их проблемы», а «R&D работает в одной команде с маркетингом, продакшном и пр., учитывая их требования на старте».
Такие кросс-функциональные продуктовые команды работают, например, в Siemens (а в России — преимущественно в цифровизированных компаниях: Сбербанк, Альфа-банк, x5 Retail Group и др.). Как правило, в продуктовую команду входят исследователи, инженеры, маркетологи, производственники, дизайнеры и пр. Иными словами, «чистые» и линейные корпоративные R&D стали уходящей натурой — еще и потому, что корпоративные метрики оценки успешности и результативности исследований и разработок меняются в соответствии с продуктовым подходом: критериями успешности R&D становятся создание ценности для пользователей (value creation) и рыночная востребованность продукта, а не патенты и ноу-хау.
Динамика появления новых продуктов (и новых компаний-конкурентов) в наукоемких отраслях в 2000-х годах привела к пересмотру принципов управления бизнес-процессами крупных корпораций на всех их переделах и во всех цепочках создания добавленной стоимости.
Ключевым изменением для высокотехнологичных индустрий стал переход к продуктовой логике, управлению жизненным циклом продуктов и так называемому непрерывному инжинирингу (continuous engineering), позволяющий, с одной стороны, кратно повысить гибкость компаний в части реагирования на рыночные изменения, с другой — увеличить скорость разработки новых продуктов и вывода их на рынок.
«Пересборка» деятельности корпораций в продуктовой логике привела к тому, что ядром деятельности многих из них стал процесс разработки новых продуктов (new product development, NPD), строящийся нелинейно и влияющий на все подразделения и дивизионы компаний. В результате размылись границы между инновационными переделами: не «R&D сдает в продакшн свои результаты, а дальше — не их проблемы», а «R&D работает в одной команде с маркетингом, продакшном и пр., учитывая их требования на старте».
Такие кросс-функциональные продуктовые команды работают, например, в Siemens (а в России — преимущественно в цифровизированных компаниях: Сбербанк, Альфа-банк, x5 Retail Group и др.). Как правило, в продуктовую команду входят исследователи, инженеры, маркетологи, производственники, дизайнеры и пр. Иными словами, «чистые» и линейные корпоративные R&D стали уходящей натурой — еще и потому, что корпоративные метрики оценки успешности и результативности исследований и разработок меняются в соответствии с продуктовым подходом: критериями успешности R&D становятся создание ценности для пользователей (value creation) и рыночная востребованность продукта, а не патенты и ноу-хау.
Рисунок 4. Наиболее частые участники кросс-функциональных NPD-команд (% ответивших), пищевая промышленность
Такая радикальная организационная трансформация корпоративных R&D (продуктовый подход, дополненный работой с внешними партнерами; превращение постоянных команд во временные и пр.) потребовала от корпораций значительных усилий не только в управленческой, но и в более широкой — культурной плоскости.
Например, компания General Electric, столкнувшись с проблемой слишком медленной разработки новых продуктов, в 2013 году реализовала программу FastWorks — переход к принципам гибкого управления и гибких разработок (lean production, lean development), а также к общей стартап-логике работы, ориентированной не на изобретения или разработки, а на создание продуктов и коммерциализацию. Ключевым организационным компонентом реформы стал переход к кросс-функциональным командам, поддержанный масштабным переобучением сотрудников в соответствии с новыми принципами работы и современным инжинирингом (генеративный дизайн, экспертные цифровые системы и платформы, позволяющие проектировать в разы быстрее и качественнее, и пр.).
Эффект трансформации оказался заметным: в результате внедрения организационных новшеств, например, в энергетическом подразделении компании (300 человек) к 2017 году срок разработки новых газовых турбин сократился на 25%, с четырех до трех лет.
Наконец, для наиболее эффективного использования продуктового подхода и стартап-логики крупные технологические компании создают корпоративные лаборатории и исследовательские центры нового формата, в первую очередь — с точки зрения организации «исследовательского пространства», поддерживающего неформальную коммуникацию, позволяющего работать в режиме «24/7» и, что тоже немаловажно, обеспеченного оборудованием для быстрого прототипирования и анализа продуктовых идей. Эти форматы развивают General Electric (лаборатория и минифабрика FirstBuild), Volkswagen (сеть лабораторий Data, Smart. Production, Digital и др.), Merck (уже упоминавшийся Innovation Center в Дармштадте) и многие другие высокотехнологичные компании, в том числе российские (как и в случае с кросс-функциональными командами, для России речь идет о глубоко цифровизированных компаниях и крупных IT‑вендорах).
Конечно, у продуктового подхода к R&D есть свои минусы.
Самый очевидный из них, как это ни парадоксально, — поступательное уменьшение инновационности продуктов компаний: самые надежные инвестиции для коммерческих структур — вложения в «понятные» продукты с подтвержденным спросом и в «понятные» для конечных потребителей решения. Конечно, от индустрии к индустрии ситуация сильно разнится (например, разработчики цифровых b2c-продуктов, как правило, имеют возможность проверить востребованность продукта). Но базовый для продуктовых разработок подход «от рынка» может существенно ограничить как исследовательскую и продуктовую, так и бизнес-стратегию компании.
Тем не менее только «продуктовый» подход позволяет корпоративным R&D‑подразделениям выбраться из «исследовательского гетто» и получить доступ к рыночной экспертизе и к знаниям о конечных потребителях, не говоря уже о планах, специфике деятельности и ограничениях других подразделений, особенно тех, которые, по идее, должны коммерциализировать результаты, полученные исследователями.
Кроме того, «продуктовый» подход решает задачу более высокого, общекорпоративного уровня: он позволяет совместить инновационную стратегию и бизнес-стратегию компании, процесс покупки / разработки новых технологий — и получение прибыли за счет этих технологий.
Например, компания General Electric, столкнувшись с проблемой слишком медленной разработки новых продуктов, в 2013 году реализовала программу FastWorks — переход к принципам гибкого управления и гибких разработок (lean production, lean development), а также к общей стартап-логике работы, ориентированной не на изобретения или разработки, а на создание продуктов и коммерциализацию. Ключевым организационным компонентом реформы стал переход к кросс-функциональным командам, поддержанный масштабным переобучением сотрудников в соответствии с новыми принципами работы и современным инжинирингом (генеративный дизайн, экспертные цифровые системы и платформы, позволяющие проектировать в разы быстрее и качественнее, и пр.).
Эффект трансформации оказался заметным: в результате внедрения организационных новшеств, например, в энергетическом подразделении компании (300 человек) к 2017 году срок разработки новых газовых турбин сократился на 25%, с четырех до трех лет.
Наконец, для наиболее эффективного использования продуктового подхода и стартап-логики крупные технологические компании создают корпоративные лаборатории и исследовательские центры нового формата, в первую очередь — с точки зрения организации «исследовательского пространства», поддерживающего неформальную коммуникацию, позволяющего работать в режиме «24/7» и, что тоже немаловажно, обеспеченного оборудованием для быстрого прототипирования и анализа продуктовых идей. Эти форматы развивают General Electric (лаборатория и минифабрика FirstBuild), Volkswagen (сеть лабораторий Data, Smart. Production, Digital и др.), Merck (уже упоминавшийся Innovation Center в Дармштадте) и многие другие высокотехнологичные компании, в том числе российские (как и в случае с кросс-функциональными командами, для России речь идет о глубоко цифровизированных компаниях и крупных IT‑вендорах).
Конечно, у продуктового подхода к R&D есть свои минусы.
Самый очевидный из них, как это ни парадоксально, — поступательное уменьшение инновационности продуктов компаний: самые надежные инвестиции для коммерческих структур — вложения в «понятные» продукты с подтвержденным спросом и в «понятные» для конечных потребителей решения. Конечно, от индустрии к индустрии ситуация сильно разнится (например, разработчики цифровых b2c-продуктов, как правило, имеют возможность проверить востребованность продукта). Но базовый для продуктовых разработок подход «от рынка» может существенно ограничить как исследовательскую и продуктовую, так и бизнес-стратегию компании.
Тем не менее только «продуктовый» подход позволяет корпоративным R&D‑подразделениям выбраться из «исследовательского гетто» и получить доступ к рыночной экспертизе и к знаниям о конечных потребителях, не говоря уже о планах, специфике деятельности и ограничениях других подразделений, особенно тех, которые, по идее, должны коммерциализировать результаты, полученные исследователями.
Кроме того, «продуктовый» подход решает задачу более высокого, общекорпоративного уровня: он позволяет совместить инновационную стратегию и бизнес-стратегию компании, процесс покупки / разработки новых технологий — и получение прибыли за счет этих технологий.
Хьюстон, у нас проблемы
С проблемой результативности R&D, их конверсии в продукты и, шире, в развитие рынков и экономики сталкиваются не только корпорации — те же задачи ставят перед исследователями государства и «пересобирают» свою научную политику в соответствии с этими задачами.
США планируют создать федеральное Управление по технологиям и инновациям (Directorate for Technology and Innovation), чьими основными задачами будут оценка рыночной перспективности исследований и финансирование наиболее востребованных из них.
Европейский союз также идет по пути институционализации трансфера научных результатов на благо экономического развития: в рамках очередной общеевропейской программы поддержки исследований (Horizon Europe) будет создан Европейский совет по инновациям (European Innovation Council), отвечающий за трансфер результатов R&D в индустрии.
Китай делает ставку на активное вовлечение промышленности в реализацию крупных, национально значимых научных проектов: в рамках очередного пятилетнего плана финансирование этих проектов будет переформатировано таким образом, чтобы головными исполнителями (и, соответственно, заказчиками для других организаций) выступали промышленные и технологические компании. Такой формат финансирования должен помочь более адекватно распределять «научные деньги» за счет привлечения широкой рыночной и продуктовой экспертизы непосредственных заказчиков научных результатов.
Россия тоже в тренде: проект новой фронтальной стратегии социально-экономического развития РФ предполагает целый ряд инициатив по ускорению трансфера научных результатов в экономику (в первую очередь речь, конечно, идет о комплексной платформе университетского технологического предпринимательства, ориентированной, по плану разработчиков, на решение проблем этого трансфера).
Иными словами, научно-исследовательским центрам и университетам в странах и регионах — мировых научных лидерах приходится быстро адаптироваться к требованиям корпораций (если исследовательские центры и университеты, конечно, хотят привлекать коммерческие заказы на R&D) и государства.
Адаптация эта идет непросто.
Для начала, корпоративный заказ на R&D по самому своему формату несовместим с общераспространенными метриками и практиками оценки исследовательского результата: во многих случаях академические исследователи не имеют возможности ни опубликовать статью по результатам, ни оформить патенты / ноу-хау, ни даже рассказывать о своих исследованиях на конференциях. Коммерческая тайна и/или жесткие условия договора делают корпоративные заказы и исследовательские проекты не слишком притягательными с точки зрения академической карьеры (хотя, конечно, они могут иметь финансовые преимущества).
Неизбежно возникают проблемы при работе в смешанных командах. Когда речь идет только об исследователях, всё еще довольно безобидно. Но работа в одной команде с маркетологами, дизайнерами и производственниками, вносящими предсказуемый хаос в исследовательский / разработческий процесс, — это мучительный опыт для заметной части академических исследователей.
В полном соответствии с принципами гибкой разработки, у смешанных и кросс-функциональных команд постоянно появляются новые вводные (результаты рыночного анализа, user research, ограничения производственного оборудования, информация о новых продуктах конкурентов и пр.) — и так же постоянно меняются планы. Иногда — вплоть до полной смены направления, особенно если речь идет об исследованиях и разработках под потребительские рынки (b2c).
Что до lean development, «продуктового» подхода и стартап-логики работы, в таких условиях они становятся почти недостижимым идеалом: эти подходы с трудом усваивают даже корпоративные R&D‑подразделения, привыкшие работать в линейном формате. Академические же исследователи, еще и дополнительно ограниченные требованиями со стороны грантодателей и руководства своих исследовательских организаций, могут работать в этих подходах разве что в частном порядке — в случае, когда корпорации привлекают к исследованиям и в смешанные команды лично их.
С проблемой результативности R&D, их конверсии в продукты и, шире, в развитие рынков и экономики сталкиваются не только корпорации — те же задачи ставят перед исследователями государства и «пересобирают» свою научную политику в соответствии с этими задачами.
США планируют создать федеральное Управление по технологиям и инновациям (Directorate for Technology and Innovation), чьими основными задачами будут оценка рыночной перспективности исследований и финансирование наиболее востребованных из них.
Европейский союз также идет по пути институционализации трансфера научных результатов на благо экономического развития: в рамках очередной общеевропейской программы поддержки исследований (Horizon Europe) будет создан Европейский совет по инновациям (European Innovation Council), отвечающий за трансфер результатов R&D в индустрии.
Китай делает ставку на активное вовлечение промышленности в реализацию крупных, национально значимых научных проектов: в рамках очередного пятилетнего плана финансирование этих проектов будет переформатировано таким образом, чтобы головными исполнителями (и, соответственно, заказчиками для других организаций) выступали промышленные и технологические компании. Такой формат финансирования должен помочь более адекватно распределять «научные деньги» за счет привлечения широкой рыночной и продуктовой экспертизы непосредственных заказчиков научных результатов.
Россия тоже в тренде: проект новой фронтальной стратегии социально-экономического развития РФ предполагает целый ряд инициатив по ускорению трансфера научных результатов в экономику (в первую очередь речь, конечно, идет о комплексной платформе университетского технологического предпринимательства, ориентированной, по плану разработчиков, на решение проблем этого трансфера).
Иными словами, научно-исследовательским центрам и университетам в странах и регионах — мировых научных лидерах приходится быстро адаптироваться к требованиям корпораций (если исследовательские центры и университеты, конечно, хотят привлекать коммерческие заказы на R&D) и государства.
Адаптация эта идет непросто.
Для начала, корпоративный заказ на R&D по самому своему формату несовместим с общераспространенными метриками и практиками оценки исследовательского результата: во многих случаях академические исследователи не имеют возможности ни опубликовать статью по результатам, ни оформить патенты / ноу-хау, ни даже рассказывать о своих исследованиях на конференциях. Коммерческая тайна и/или жесткие условия договора делают корпоративные заказы и исследовательские проекты не слишком притягательными с точки зрения академической карьеры (хотя, конечно, они могут иметь финансовые преимущества).
Неизбежно возникают проблемы при работе в смешанных командах. Когда речь идет только об исследователях, всё еще довольно безобидно. Но работа в одной команде с маркетологами, дизайнерами и производственниками, вносящими предсказуемый хаос в исследовательский / разработческий процесс, — это мучительный опыт для заметной части академических исследователей.
В полном соответствии с принципами гибкой разработки, у смешанных и кросс-функциональных команд постоянно появляются новые вводные (результаты рыночного анализа, user research, ограничения производственного оборудования, информация о новых продуктах конкурентов и пр.) — и так же постоянно меняются планы. Иногда — вплоть до полной смены направления, особенно если речь идет об исследованиях и разработках под потребительские рынки (b2c).
Что до lean development, «продуктового» подхода и стартап-логики работы, в таких условиях они становятся почти недостижимым идеалом: эти подходы с трудом усваивают даже корпоративные R&D‑подразделения, привыкшие работать в линейном формате. Академические же исследователи, еще и дополнительно ограниченные требованиями со стороны грантодателей и руководства своих исследовательских организаций, могут работать в этих подходах разве что в частном порядке — в случае, когда корпорации привлекают к исследованиям и в смешанные команды лично их.
Своя атмосфера
Впрочем, для России эти сложности пока не слишком актуальны. Большая часть коммерческих заказов на исследования и разработки «оседает» в коммерческом же секторе — корпоративных R&D‑подразделениях и приватизированных отраслевых НИИ. Российские компании пока предпочитают осуществлять исследования и разработки своими силами и привлекают внешних подрядчиков с большой неохотой.
Так, по данным опроса НИУ ВШЭ «Корпоративная наука в российском хайтеке», к «полностью распределенным R&D» (по модели некоторых зарубежных фармкомпаний, в частности Celgene) прибегают менее 6% всех инновационно активных предприятий, работающих на российском рынке, а для предприятий-экспортеров этот показатель еще ниже — 1,5%. Больше половины российских компаний вообще не привлекают к R&D внешних исполнителей, около 35−40% используют модель частичного аутсорсинга.
Впрочем, для России эти сложности пока не слишком актуальны. Большая часть коммерческих заказов на исследования и разработки «оседает» в коммерческом же секторе — корпоративных R&D‑подразделениях и приватизированных отраслевых НИИ. Российские компании пока предпочитают осуществлять исследования и разработки своими силами и привлекают внешних подрядчиков с большой неохотой.
Так, по данным опроса НИУ ВШЭ «Корпоративная наука в российском хайтеке», к «полностью распределенным R&D» (по модели некоторых зарубежных фармкомпаний, в частности Celgene) прибегают менее 6% всех инновационно активных предприятий, работающих на российском рынке, а для предприятий-экспортеров этот показатель еще ниже — 1,5%. Больше половины российских компаний вообще не привлекают к R&D внешних исполнителей, около 35−40% используют модель частичного аутсорсинга.
Рисунок 5. Распределение средств по различным секторам российской науки (млн руб.), 2018 г.
Понятно, что ситуация с российской корпоративной наукой во многом обусловлена специфической динамикой развития наших предприятий.
В отличие от зарубежных коллег и конкурентов, российские корпоративные R&D ориентированы в основном на модернизацию существующих производственных процессов (эти задачи, по данным НИУ ВШЭ, ставят перед собой примерно две трети корпоративных исследовательских подразделений). А на поисковые / продуктовые исследования, требующие интенсивного выстраивания внешних партнерств и развития R&D‑экосистем, делают ставку не более 30% инновационно активных компаний.
Для российских научных центров и университетов это, конечно, хорошая новость: их исследовательским командам еще не скоро придется экстренно подстраиваться под «продуктовые» требования корпораций, осваивать lean, scrum и agile — и учиться договариваться с маркетологами, инженерами и производственниками.
А вот сами компании, которые не спешат менять подходы к R&D, могут вскоре обнаружить себя на глубокой периферии не только глобальных, но и российских рынков.
В отличие от зарубежных коллег и конкурентов, российские корпоративные R&D ориентированы в основном на модернизацию существующих производственных процессов (эти задачи, по данным НИУ ВШЭ, ставят перед собой примерно две трети корпоративных исследовательских подразделений). А на поисковые / продуктовые исследования, требующие интенсивного выстраивания внешних партнерств и развития R&D‑экосистем, делают ставку не более 30% инновационно активных компаний.
Для российских научных центров и университетов это, конечно, хорошая новость: их исследовательским командам еще не скоро придется экстренно подстраиваться под «продуктовые» требования корпораций, осваивать lean, scrum и agile — и учиться договариваться с маркетологами, инженерами и производственниками.
А вот сами компании, которые не спешат менять подходы к R&D, могут вскоре обнаружить себя на глубокой периферии не только глобальных, но и российских рынков.
ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ #7_2021