От Минсредмаша к Росатому

Атомной промышленности России лишь немногим более 70 лет. Последние почти 11 лет ею руководил Сергей Кириенко. За это время на обломках мощного Минсредмаша выросла госкорпорация «Росатом» с амбициями глобального лидера. Мы окинули взглядом ретроспективу и оценили результаты последней «десятилетки».
От Минсредмаша к Росатому
Атомной промышленности России лишь немногим более 70 лет. Последние почти 11 лет ею руководил Сергей Кириенко. За это время на обломках мощного Минсредмаша выросла госкорпорация «Росатом» с амбициями глобального лидера. Мы окинули взглядом ретроспективу и оценили результаты последней «десятилетки».
Что можно успеть за десять лет?
Предыдущую «десятилетку» — с 1995 по 2005 год — можно охарактеризовать следующим образом. Атомная промышленность России по-прежнему испытывает на себе серьезное влияние чернобыльской аварии, помноженное на кризисную ситуацию в экономике страны после распада СССР. Свернуто строительство новых АЭС, достраиваются только несколько блоков высокой степени готовности. В сфере поставок ядерного топлива за рубеж Минатом теснят конкуренты.

На американском рынке действуют антидемпинговые ограничения на продажу обогащенного урана. Каждое предприятие пытается выживать как может и как умеет, зачастую отраслевые организации борются друг с другом за заказы на внешнем рынке. Атомное машиностроение и вовсе оказалось за периметром отрасли. Подрядчик по строительству АЭС за рубежом — компания «Атомстройэкспорт» — в частных руках. Многие заводы переориентировались с атомной сферы на другие сегменты промышленности.

Между тем на рубеже столетий в мире начинает набирать обороты тенденция, получившая название ядерного ренессанса. Китай приступил к реализации масштабной программы строительства АЭС, много новых блоков вводят Япония и Южная Корея. На рынке урана вот-вот начнется взрывной рост (пик цен придется на 2006–2007 годы).

В 2003 году Россия проигрывает тендер на строительство АЭС «Олкилуото» в Финляндии. С этим заказом были связаны определенные ожидания в отрасли. Но французская Areva обыграла «Атомстройэкспорт», предложив новый проект большой мощности — реактор EPR на 1,6 ГВт. (Сегодня, когда мы видим, с какими проблемами столкнулись и финны, и французы при строительстве этой станции, та ситуация уже не воспринимается так однозначно.)

Спустя два года после проигранного тендера на строительство «Олкилуото» профильное федеральное агентство возглавил полномочный представитель президента РФ в Приволжье Сергей Кириенко. Теперь уже бывший глава Росатома признавался тогда, что готовился к назначению чуть ли не целый год: изучал ситуацию, присматривался.

Стратегия развития атомной промышленности в первом приближении формировалась в 2005–2006 годах на семинарах в «Колонтаево» — ключевые руководители и специалисты несколько раз в год собирались там и в формате мозгового штурма обсуждали реформу отрасли. Подробнее о структурной реформе речь пойдет далее. Основой стратегии развития отрасли стали федеральные целевые программы (ФЦП).
«Крест Чубайса» и цена на газ
Первой ФЦП стала программа строительства АЭС — правительство одобрило ее в 2006 году. У этого амбициозного плана было качественное обоснование.

В 2000-х годах возобновился рост спроса на электроэнергию. И Анатолий Чубайс, возглавлявший российскую энергетическую монополию — РАО «ЕЭС России», с 2000 года доказывал необходимость проведения реформы отрасли с целью привлечения инвестиций на строительство новых энергомощностей.

При каждом удобном случае он объяснял, что через несколько лет потребности в электричестве превысят возможности российских электростанций и наступит энергетический коллапс. Пересечение кривой спроса и предложения на графике, который демонстрировал глава РАО, называли «крестом Чубайса». «Страна еще не осознала весь масштаб этой проблемы», — пугал «крестоносец».

Реформа шла с переменным успехом. Но в 2005–2006 годах электричества в крупных городах и правда стало не хватать. Руководство страны незадолго до этого поставило задачу удвоения ВВП России за 10 лет, и дефицит электроэнергии тормозил движение к ее решению. А в мае 2005 года треть Москвы и несколько соседних регионов остались без электричества из-за аварии на подстанции «Чагино».

Аномальные зимние морозы привели к тому, что обе столицы — Москва и Санкт-Петербург, а также главный нефтяной регион, Тюмень, вынуждены были ограничить подачу электроэнергии потребителям. В РАО ЕЭС даже составили список из 14 энергодефицитных регионов.

Параллельно России стал грозить дефицит газового баланса. Спрос на газ внутри страны и за рубежом рос быстрее, чем его добыча: прогнозировалось, что к 2010 году дефицит баланса может составить более 100 млрд м³ в год. Из-за того, что внутренние тарифы на газ в России регулировались и удерживались на низком уровне, «Газпрому» было выгоднее поставлять свою продукцию на экспорт.

О том, что РАО ЕЭС не хватает газа, А. Чубайс говорил в течение нескольких месяцев: энергетики тратили на резервный мазут столько, что на эти деньги могли бы покупать газ по $185 за 1 тыс. м³. В конечном счете тот же А. Чубайс предложил в качестве решения проблемы резкое повышение внутренних цен на газ.

Все это создало благоприятные предпосылки для развития атомной энергетики в стране. Так как основными потребителями газа внутри РФ являются производители электроэнергии, сокращение доли газовых ТЭС на рынке за счет введения новых АЭС должно было привести к снижению потребления газа внутри страны и высвободить его для экспорта. Институт проблем естественных монополий подсчитал, что введение одного атомного блока мощностью 1 ГВт позволит высвободить до 2,3 млрд м³ газа (расчеты приводились в газете «Ведомости»).
Установка реактора
на АЭС «Тяньвань»
Программа, предложенная Росатомом, предполагала строительство более 40 новых атомных блоков к 2030 году. Для этого госкорпорации потребовалось бы вводить по два новых блока в год, начиная с 2012 года, тогда к концу этого срока доля АЭС в энергобалансе РФ выросла бы с 16 % до 25 %. Власти страны в целом поддержали эти планы, оставался вопрос финансирования гигантской программы (стоимость строительства одного ядерного блока оценивалась тогда в 50 млрд рублей). И государство решило направить на развитие атомной энергетики сверхдоходы и профицит бюджета.

К слову, уже тогда в Росатоме начали заниматься вопросом сокращения удельной стоимости блока за счет унификации оборудования и выхода на серийное строительство. Однако после кризиса 2008 года стало понятно, что заявленным прогнозам роста спроса на электроэнергию не суждено сбыться. А государство в условиях дефицита бюджета начало сокращать финансирование госпрограмм. Скажем прямо: эти два фактора позволили атомщикам сохранить лицо, потому что темпы строительства АЭС не соответствовали в полной мере заявленным в ФЦП.

Удалось до конца 2009 года, как и планировалось, хотя и с трудом, ввести в строй 2-й блок Ростовской станции, В 2011 году запустили 4-й блок Калининской станции. Но это были блоки высокой степени готовности. А на новых площадках Нововоронежской и Ленинградской АЭС, где реализуется обновленный проект «АЭС-2006», управлять сроками оказалось сложнее. В итоге первый блок НВАЭС запустили только летом 2016 года, спустя 10 лет после начала сооружения.

Имеет смысл сделать небольшую ремарку. Когда программа строительства АЭС в России была только объявлена, многие эксперты обращали внимание на ее чрезмерную амбициозность. Дефицит машиностроительных мощностей, проблемы строительного комплекса, отсутствие сварщиков необходимой квалификации — проблем была масса. Отчасти скептики оказались правы. А замедление темпов роста спроса на электроэнергию в России и секвестр бюджета дали Росатому легальное право продлить сроки реализации программы.

Бывший глава Росатома не раз упрекал отдельных руководителей отраслевых организаций в недостаточной амбициозности целей. Если все КПЭ выполнены на 100 % — значит, цели поставлены слишком простые. В этом смысле масштабная госпрограмма строительства АЭС была сформулирована вполне корректно. Поставленная цель задала общий тонус и заставила искать нестандартные варианты решения проблем.

На старте этой работы в отрасли существовало три независимых проектных института по тематике ВВЭР: московский и петербургский двигали каждый свою версию проекта АЭС, нижегородский считался менее мощным и собственного проекта не имел. К моменту завершения программы внутреннюю конкуренцию фавориты проиграли вчистую и были отданы под управление НИАЭПа.
От конкуренции к единой команде
Внутренняя конкуренция — важная для атомной отрасли тема. В Советском Союзе состязание между предприятиями и трудовыми коллективами приветствовалось (соцсоревнование), Минсредмаш не был исключением.

К тому же дублирующие стратегические производства — к ним относились и обогатительные комбинаты — создавались специально, на случай войны. И сегодня в Росатоме внутренняя конкуренция — частое явление. Один из ярких ее примеров в новейшей истории — борьба за право стать центром консолидации гражданских активов атомной отрасли, которую вели ТВЭЛ и «Техснабэкспорт». Несмотря на привычную для отрасли информационную закрытость, отголоски этого противостояния нашли отражение в СМИ, а мы реконструировали события по архивам публикаций.

Поначалу разделение обязанностей между двумя компаниями было довольно четким: «Техснабэкспорт» продавал обогащенный уран и услуги по его обогащению за рубеж (то есть был торговой компанией и торговым агентом правительства по исполнению контракта ВОУ-НОУ), а добычей урана внутри РФ и изготовлением из него ядерного топлива занимался ТВЭЛ, объединявший соответствующие предприятия.

Но у «Техснабэкспорта» по мере роста коммерческого экспорта ОУП появились новые амбиции: компания стала рассматривать себя не только как торгового агента, но и как производственную структуру. В 2004 году TENEX приобрел долю ТВЭЛа в российско-казахстанском СП «Заречное», в 2005 году он получил крупный пакет акций Ковровского механического завода, выпускавшего центрифуги для обогащения урана, и запустил проект «Русская центрифуга».

Проще говоря, «Техснабэкспорт» вторгся в традиционную вотчину ТВЭЛа, который на тот момент владел, в числе прочего, «Хиагдой», ППГХО и «Далуром». Высшей точкой конкуренции стало лоббирование «Техснабэкспортом» разделения ТВЭЛа с передачей ему активов топливной компании.

Естественно, когда в 2006 году началось обсуждение консолидации активов атомной промышленности в единый холдинг «Атомпром» с полным циклом производства атомного топлива и оборудования, обе компании претендовали на то, чтобы стать ее центром.

Однако в итоге появился третий вариант, который и был воплощен в жизнь. В отношении сегмента добычи урана было принято поистине соломоново решение: в 2006 году Росатом объявил о создании Урановой горнорудной компании (прообраз горнорудного дивизиона, сформированного позже на базе «Атомредметзолота», которое позже, в свою очередь, выделило месторождения за рубежом в Uranium One Holding). Специализации ТВЭЛа и «Техснабэкспорта» были четко разделены и зафиксированы.

А роль центра консолидации не досталась никому: обе компании стали «дочками» вновь созданного холдинга «Атомэнергопром». Справедливости ради, сегодня никто не выглядит проигравшим. „Техснабэкспорту" поручено продвигать на мировом рынке крайне важную для Росатому тему – бекэнд. А ТВЭЛ, собрав всю производственную цепочку по топливу, стал ярким примером системной работы над эффективностью.

Конкурировали между собой предприятия и за рубежом — за контракты в валюте. В 1990-х годах предприятия, ранее жившие в условиях плановой экономики, были отправлены в свободное плавание «на заработки», вступил в действие принцип «каждый сам за себя». К каким последствиям приводила такая несогласованная политика, можно судить по ситуации на рынке изотопов.

После того как в 1996 году российское правительство ослабило контроль над экспортом изотопов, из России хлынул такой поток этой продукции, что цены на некоторые популярные изотопы упали на мировом рынке вдвое. Тем не менее конкуренция между основными российскими производителями изотопов на международном рынке — НИФХИ им. Л. Я. Карпова, ЭХЗ, НИИАРом — продолжалась до тех пор, пока в 2009 году Росатом не решил консолидировать продажи в одном предприятии — «В/О Изотоп».

Кстати, подобные решения были приняты впоследствии и в отношении всех предприятий атомной отрасли, а не только работающих в одном сегменте. Если раньше, к примеру, каждое предприятие договаривалось о поставке своей продукции зарубежному заказчику самостоятельно, то теперь появился такой термин, как «интегрированное предложение Росатома», которое включает в себя максимально возможный спектр услуг по цепочке ЯТЦ и даже дополнительные услуги, например, обучение персонала или формирование нормативной базы.

Оценки экономической эффективности такого шага не приводились, поэтому трудно сказать, сколько выиграл в деньгах Росатом от реализации единой политики; но эксперты сходятся в том, что наличие интегрированного предложения — конкурентное преимущество госкорпорации по отношению к другим крупным мировым игрокам. А слоган «единая команда» был включен в число шести корпоративных ценностей Росатома.
Фото: РИАН
Главная по реформе
В 2005 году советником главы Росатома (и первым заместителем по институциональным преобразованиям «Техснабэкспорта») была назначена Анна Белова, которая пришла в Росатом из РЖД. Российская железнодорожная монополия реформировалась одной из первых (как и РАО «ЕЭС России», а до «Газпрома» дело не дошло).

Суть реформы была в разделении коммерческих (оказание услуг, например, по перевозке грузов — этот сегмент был либерализован) и инфраструктурных функций (содержание железнодорожного полотна и станций). Вот и в Росатоме А. Белова два года разрабатывала реформу атомной промышленности. В ее задачи входило создание структуры ОАО «Атомэнергопром», объединившего около 60 предприятий.

В частности, Белова готовила проект закона о создании «Атомэнергопрома» и представляла его на заседаниях думских комитетов. Глава СРО атомной отрасли Виктор Опекунов, который тогда входил в комитет Госдумы по энергетике, так охарактеризовал роль советника: «Белова была главным технологом корпоративного процесса в гражданской атомной отрасли — за идеологию этой реформы отвечает глава Росатома Сергей Кириенко» (цитата по газете «Ведомости». — Прим. ред.).

В 2007 году А. Белова, сочтя свою миссию в Росатоме выполненной, перешла в СУЭК — ее привлекла возможность поучаствовать в создании энергоугольного бизнеса, расцвет которого ожидался на фоне реформирования электроэнергетики. В атомной отрасли рост капитализации ограничен из-за госконтроля, да и формализации в частном бизнесе меньше, отмечала А. Белова в беседе с прессой. Сейчас она профессор Высшей школы менеджмента НИУ ВШЭ.

Реформа
План реформирования атомной отрасли был впервые публично представлен в феврале 2006 года. Он предполагал создание на базе государственных активов индустрии крупного вертикально-интегрированного холдинга, способного успешно конкурировать с транснациональными атомными корпорациями на внутреннем и внешнем рынках. Рабочим названием холдинга стало «Атомпром» (другой вариант — «Росатомпром», а впоследствии «Атомэнергопром»).

Нормативную базу для преобразований разработали и приняли по ускоренной программе. В марте 2006 года рабочая группа при Росатоме представила законопроект, а 8 июня Владимир Путин подписал предложенную программу развития атомной отрасли, частью которой была реструктуризация. В программе описывалось состояние хозяйства, которое досталось С. Кириенко: недофинансирование, преобладание доходов от экспорта (40–60% от оборотного капитала и 90–95% от прибыли). Стагнация, как указывали авторы документа, грозила тем, что к 2020 году доля электроэнергии, вырабатываемой российскими АЭС, снизится с 14–15% до 6–9%, а к 2030 году — до 2–3%, и это будет означать фактическую смерть отрасли.

Дабы избежать такой перспективы, был намечен переход к «расширенному воспроизводству» в ядерной энергетике. Программа стоимостью $60 млрд предусматривала увеличение доли электроэнергии, вырабатываемой АЭС, до 23–25% к 2030 году. Чтобы выполнить этот амбициозный план, Росатом задумал объединить предприятия атомного машиностроения (подробнее об истории развития этого сегмента читайте на с. 34).

Реструктуризацию отрасли планировалось провести в несколько этапов. Для начала решили акционировать атомные ФГУПы — одним из крупнейших был концерн «Росэнергоатом» — и сформировать на их основе вертикально-интегрированные холдинги по видам деятельности. Затем доли государства в этих компаниях планировалось передать в уставный капитал госкомпании «Росатомпром», которая должна была объединить весь технологический цикл гражданской атомной энергетики — от добычи урана до утилизации отходов, включая машиностроение, проектные и строительные организации — все в логике Минсредмаша СССР. Позже появилась идея сделать новую структуру единой, без субхолдингов, но от нее отказались.
Площадка строительства АЭС «Аккую»
В 2007 году план реформы изменился. Федеральное агентство было решено преобразовать в госкорпорацию — эта организационно-правовая форма была чрезвычайно популярна в то время. Юридически госкорпорация — вид некоммерческой организации, поэтому к ней неприменимы нормы о приватизации и банкротстве, ей нет нужды следовать обычным обязательным корпоративным процедурам, включая раскрытие информации, а от госучреждений и органов исполнительной власти она отличается более свободными правилами согласования решений.

С другой стороны, госкорпорация, будучи некоммерческой организацией, освобождена от уплаты дивидендов. В отличие от ОАО, в госкорпорацию можно было включить не только гражданские активы, но и оборонные. В результате в Росатом передали 100 % акций «Атомэнергопрома», а также целый ряд предприятий ядерно-оружейного комплекса, ядерно-радиационной безопасности, НИИ и КБ, относящиеся к фундаментальной науке.

В апреле 2007 года В. Путин подписал указ о создании «Атомэнергопрома». На первом этапе в его уставный капитал предполагалось внести госпакеты акций около 30 компаний, включая «Техснабэкспорт», ТВЭЛ и «Атомэнергомаш». Окончательно уставный капитал новой компании должен был быть сформирован к январю 2008 года, после акционирования 55 ФГУПов, находящихся под управлением Росатома, — их акциями и оплачивалась вторая эмиссия «Атомэнергопрома».

На этапе создания госкорпорации «Росатом» эта форма собственности казалась неоднозначным вариантом. Однако спустя годы государство признало опыт атомной промышленности удачным и даже рекомендовало его к использованию в космической отрасли.
Площадка строящейся Белорусской АЭС, апрель, 2016 года
Строй и инвестируй
Сразу после реформы возникла иллюзия, что теперь-то в отрасль удастся привлечь частных инвесторов. Но этого, по сути, не произошло.

Громко прозвучал поначалу проект строительства Балтийской АЭС. Росатом пошел на беспрецедентный шаг — пообещал отдать инвесторам, в том числе иностранным, до 49 % в капитале будущей атомной станции. Но вмешалась политика: Прибалтика заявила о желании отделиться от энергосистемы РФ, а внутри Калининградской области нет потребителей для крупной атомной станции. Строительство АЭС приостановили. Тем не менее поиск потребителей в соседних регионах продолжается.

Так что сбрасывать со счетов этот проект еще рано. Вероятность возобновления проекта создания инновационного реактора ­СВБР-100 со свинцово-висмутовым теплоносителем более туманна. Здесь даже был найден инвестор — компания «Базовый элемент» Олега Дерипаски. Создали проектную компанию «АКМЭ Инжиниринг», определили площадку — Димитровград, НИИАР. Однако в итоге проект приостановили из-за высокой стоимости.

Пусть инвесторы пока не рвутся в атомную отрасль России — Росатом сам стал инвестором проектов строительства АЭС за рубежом. И портфель зарубежных заказов — предмет особой гордости команды госкорпорации. Пожалуй, в 2016 году сложно найти в России другую компанию, столь успешно работающую на мировом рынке (заказы — порядка $110 млрд на ближайшие 10 лет).

Вряд ли все проекты, входящие в этот портфель, будут реализованы в обозримой перспективе. Вьетнам пока отказался от сооружения атомной станции, нет ясности с проектом в Бангладеш. Тем не менее стратегия «брать на рынке все, что можно взять», себя оправдывает. Потому что и без этих проектов работы у российских атомщиков так много, что это стало отдельным вызовом.

С точки зрения репутации настоящим вызовом для менеджеров Росатома стало строительство АЭС «Бушер» в Иране. Мало того, что сам проект чрезвычайно сложный с технической точки зрения: заказчик настоял на интеграции российского реактора в инфраструктуру, которая осталась от предыдущего подрядчика германской Kraftwerk Union. К этому добавились еще и политические сложности, связанные с иранской ядерной программой. Против Ирана тогда действовали обширные международные санкции. Запад пытался побудить Россию отказаться от достройки атомной станции.

Тем не менее проект был успешно завершен. Росатом не получил прямой прибыли от его реализации. Но заработал репутацию компании, которая доводит проекты до конца несмотря на препятствия. И сумел конвертировать ее в новые контракты, в том числе с Ираном.
Подписание договора о строительстве АЭС «Ханхикиви»
В будущем наиболее рисковым, пожалуй, выглядит для Росатома финский кейс — строительство АЭС «Ханхикиви». Этот проект станет для госкорпорации моментом истины. Сможет ли атомная отрасль России справиться со стройкой в столь сжатые сроки, со строгим регулятором в лице STUK и дамокловым мечом над головой в виде огромных штрафных санкций за срыв сроков — станет ясно совсем скоро: ввод в строй АЭС «Ханхикиви» намечен на 2024 год.

Не менее важен для репутации госкорпорации проект АЭС «Аккую» в Турции. Тендер на строительство первой турецкой атомной станции был объявлен весной 2008 года. Затем, после длительных переговоров с основным претендентом — российско-турецким консорциумом — тендер был отменен. Турция заключила соглашение с Росатомом. Проект реализуется по схеме BOO (строй-владей-эксплуатируй), то есть госкорпорация выступает в нем инвестором и станет собственником станции пропорционально своему вкладу.

Контракт предполагает фиксированную стоимость электроэнергии (именно об этой цифре велись самые серьезные споры с турецкой стороной), то есть гарантирует окупаемость. Даже российско-турецкий политический кризис 2015–2016 годов на проекте практически не отразился: судя по всему, обе стороны твердо намерены довести строительство АЭС «Аккую» до конца.

По мере роста зарубежного портфеля заказов и сокращения спроса внутри РФ Росатом переориентировался на глобальный рынок и провел в этой связи структурные преобразования. Появился целый ряд компаний, ориентированных на новые проекты за рубежом. Была создана сеть РМС. Удалось вывести на новый уровень сотрудничество с США. Правда, сегодня, с учетом общего характера взаимоотношений наших стран, этот эффект отчасти девальвирован. Тем не менее бизнес-контакты продолжаются.

И почти никто уже не вспоминает, что долгое время против российской атомной промышленности на американском рынке действовали антидемпинговые ограничения. У С. Кириенко получилось их отменить. Успешно был выполнен контракт ВОУ-НОУ. Подписано межправительственное соглашение о сотрудничестве в сфере мирного атома (так называемое «Соглашение 123»). Заключен целый пакет долгосрочных коммерческих контрактов на поставку обогащенного урана для нужд американских АЭС. Более того, несмотря на сложные отношения на уровне государств, Росатом договорился о лицензировании российского топлива «ТВС-Квадрат» в США.
Что дальше?
За скобками этого обзора остался еще целый ряд ярких моментов и тенденций. За последние десять лет случались у Росатома провалы и неудачи, но успехов и ярких побед все-таки было больше. При этом отрасли всегда удавалось удачно конвертировать свои достижения в различные меры господдержки.

Особый статус госкорпорации и предприятий ЯОК закреплен законом. Интересы отрасли всегда приоритетно учитывались в системе госзакупок и правилах энергорынка. Глава Росатома постоянный участник международных переговоров на уровне глав государств.

Когда С. Кириенко только появился в Росатоме, ему пришлось выслушать и прочитать в СМИ множество критических комментариев на свой счет. Осенью 2016 года стало известно, что он уходит в администрацию президента, — и практически те же люди стали вслух говорить о катастрофических последствиях для отрасли от потери такого выдающегося лидера. Пожалуй, этот факт лучше многих других говорит о достижениях управленческой команды.

За время руководства отраслью С. Кириенко сумел завоевать доверие экологов и прессы. Он на глазах зарубежных журналистов нырял в пруд-охладитель Калининской АЭС, чтобы доказать безопасность атомной энергетики, и жил в палатке вместе с участниками молодежного форума «Форсаж», подчеркивая важность этого мероприятия.

В последние годы Росатом всерьез взялся за экономику. Не то чтобы этому вопросу уделялось меньше внимания раньше — просто в определенный момент стало понятно, что без серьезных прорывов в части эффективности не выиграть в конкурентной борьбе на рынке.

Стратегическим приоритетом отрасли (одним из трех) были провозглашены сокращение стоимости конечной продукции и уменьшение сроков протекания процессов. За следующую «десятилетку» единая команда Росатома должна доказать свою способность не только быстро наращивать портфель заказов, но и успешно эти контракты выполнять.

ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ НОМЕРА