«Дюпон»: от продаж пороха
до продаж безопасности

Текст: Татьяна ДАНИЛОВА

Двести лет опыта успешного управления опасными производствами позволили компании DuPont («Дюпон») стать крупнейшим в мире консультантом по промышленной безопасности. В компании считают, что за травматизм и устойчивость производства отвечают не вещи, а люди. Следовательно, в основе промышленной безопасности —соответствующее поведение людей, причем управлять этим поведением обязан менеджмент.

Фото: Росатом, Flickr/Hanford Vit Plant
Удивительную историю компании DuPont (E.I. du Pont de Nemours and Company) — с 1 сентября 2017 года после слияния с Dow Chemical она называется DowDuPont — принято начинать с рассказа о том, как в 1801 году молодой французский эмигрант Элетер-Иренэ Дюпон, собравшись на охоту, поразился низкому качеству пороха, купленного в сельской лавочке штата Пенсильвания.

Француз, изучавший химию у самого Лавуазье, посетил американские пороховые заводы и увидел, что черный порох там производят дедовскими методами. Расчеты показали: постройка завода и покупки сырья для выпуска 72 тонн пороха в год обойдется всего в $ 36 тыс., а прибыль составит не менее $ 10 тыс. И в лесах штата Делавэр стали возводиться цеха корпорации, которая в будущем составит силу и славу Америки.

Сегодня DuPont более 200 лет. В ее активе производство пороха, динамита, боеприпасов, боевых отравляющих веществ и даже участие в Манхэттенском проекте (компания построила два завода по обогащению урана), а также изобретение и запуск в массовое производство целлофана, неопрена, фреонов, кевлара, лайкры и массы других материалов, неузнаваемо изменивших нашу повседневность. В 1970 году DuPont предложила миру бизнеса удивительный новый товар: промышленную безопасность и безопасность труда, то есть собственный опыт безопасной организации опасных, да и любых производств.

В 2016 году продажи сегмента DuPont под общим названием «Решения по защите» (Protection Solutions) составили около $ 3 млрд. К сожалению, по открытым данным невозможно установить объем продаж консалтинговых услуг. Известно лишь, что этот показатель превышает $ 1 млрд.
Почтовый конверт с рекламой пороха DuPont
Государство, революция и порох
Что бы ни утверждала популярная мифология, но своим небывалым развитием и успехами DuPont обязана прежде всего приоритетному получению государственных военных заказов США. Участие в военных поставках — мечта многих бизнесов: военный заказ стабилен, оплачивается без перебоев, не подвержен кризисам и не зависит от валютных курсов или покупательной способности населения.

Путь компании DuPont к американским военным заказам начался задолго до ее рождения — в парижских салонах эпохи Просвещения. Пьер-Самюэль Дюпон, экономист и физиократ (наиболее полно взгляды физиократов изложены в его труде «О происхождении и развитии новой науки»), был желанным гостем в этих салонах. Именно там он впервые встретился с отцами-основателями США. В 1774 году благонамеренные идеи и поддержка промышленников привели Дюпона-старшего на должность генерального контролера торговли, а в 1785 году король наделил его заветным дворянским титулом. Простенькая фамилия «Дюпон» не к лицу дворянину, так что пришлось прибегнуть к «аристократическому» варианту «дю Пон», к которому позднее прицепили название городка в 100 км от Парижа. Так на мировой сцене появился первый дю Пон де Немур.

Французская революция едва не погубила Дюпонов. Пьер-Самюэль с сыновьями, верные роялисты, были арестованы в августе 1792 года. Казалось, заговорщиков не минует гильотина, но казнь все откладывалась, и наконец, после переворота 9 термидора 1794 года, они были освобождены. Неугомонные Дюпоны немедленно снова вступили в монархический заговор. Последовал арест (на сей раз Директорией, которую возглавлял Наполеон Бонапарт), угроза каторги во Французской Гвиане, взятки, розданные нужным людям, новое освобождение — и наконец, понимание того факта, что в наполеоновской Франции им делать нечего.

По своей должности Дюпон-старший знал, что в порту Ля-Рошель уже два года стоит задержанное властями американское судно American Eagle. Если ты знаком с нужными людьми, выправить бумаги, разрешающие судну покинуть Францию, вовсе не долго и не слишком дорого. Так в 1799 году отец и сын Дюпоны оказались в США. Вероятно, они вскоре возобновили знакомство с вице-президентом США Томасом Джефферсоном, с которым встречались и спорили в Париже ранее и без поддержки которого план производства черного пороха едва ли мог осуществиться. Тот одобрил «идею создания в стране промышленности, столь необходимой для ее защиты». Сыновья бывшего генерального контролера торговли отправились во Францию, чтобы добыть все необходимое для будущего порохового завода: деньги, техническую документацию, машины, мастеров.

Во Франции сочли выгодным поддержать американцев, хотя бы для того, чтобы насолить Англии — своему главному врагу. Наполеон понимал, что производство американского пороха станет сильным ударом по английскому экспорту, и помог обеспечить Америку технологиями и мастерами. Летом 1803 года в городке Уилмингтон, штат Пенсильвания, началась очистка первой партии селитры, а уже весной 1804 года на американском рынке появился собственный, дюпоновский порох. Спрос был огромным: динамит еще не придумали, и порох широко применяли как взрывчатое вещество не только в военных, но и в гражданских целях: при строительстве шахт и на прокладке дорог.

Но основным потребителем нового бизнеса стало правительство США. Дюпоны не были единственными производителями пороха, но их конкуренты не имели политических связей и один за другим исчезали с горизонта. Дюпонам же покровительствовал Томас Джефферсон, который был президентом США с 1801 по 1809 год и обеспечивал компанию обильными государственными заказами.

В 1811 году пороховой завод в Уилмингтоне стал крупнейшим в США, а правительственные заказы в связи с англо-американской войной 1812−1814 годов выросли в 10 раз. В военном министерстве Дюпоны стали своими людьми, и никто не мог конкурировать с ними в поставках пороха и взрывчатых веществ. Масштабы производства (и прибыли) Дюпонов росли с каждой новой войной. Они, можно сказать, своей продукцией писали историю Америки: колонизация Запада, война с Мексикой 1846−1848 годов, войны латиноамериканских стран с испанцами, португальцами и между собой. Уилмингтонское производство было не последним фактором, обеспечившим победу северян в Гражданской войне 1861−1864 годов. К началу XX века DuPont покрывала 100% нужд армии США в порохе и взрывчатке и контролировала 70% выпуска взрывчатых веществ в стране.
Хэнфордский комплекс (штат Вашингтон, США)
Созидательные трагедии
Эффективность производства взрывчатых веществ, помимо качества продукта и политических связей, зависит от умения обеспечить надежность поставок — и, следовательно, от производственной безопасности. Этот вывод Элетер-Иренэ Дюпон сделал, когда взрыв на пороховом производстве практически уничтожил первую фабрику.

Дюпоны решили строить производственные здания очень легкими, чтобы в случае взрыва детали их конструкций не могли задавить людей. Фактически это были просто навесы с легкими стенами. Взрывы продолжались. 1815 год принес девять смертельных случаев на производстве, ­1818-й — целых 34 смерти.

Взрыв 1818 года породил одну из первых в мире систем обеспечения производственной безопасности. Принцип заботы Дюпонов о безопасности производства повелевал всем мастерам и вообще работникам среднего звена проживать на территории производства. При этом на территории предприятия всегда должен был находиться один из членов семьи Дюпон. Так общая безопасность — защита бизнеса, производства и людей — стала личной заботой каждого работника.

Система «заложников», при всей ее этической сомнительности, принесла плоды: она стала началом нового прорыва в конкурентной борьбе. Несчастные случаи на опасном производстве сократились, а компания вырвалась вперед, став в 1820 году официальным поставщиком пороха правительству США. В конце 1860-х годов Нобель изобрел динамит, который практически сразу был принят на вооружение во множестве стран. Но если в Европе расширение производства динамита сопровождалось «салютами» фабричных взрывов и гибелью рабочих, то на дюпоновских заводах взрывы были редкостью.

Конечно же техника безопасности не исключала несчастные случаи. Ламмот Дюпон, талантливый химик и предприниматель, собственными руками приносил первые ведра с нитроглицерином в здание, где производился динамит. Это неописуемо опасно: нитроглицерин может взорваться от малейшего сотрясения. Такое было время: смерть была будничным явлением, а риск жизнью, своей и чужой, — повседневностью и даже нормой. (Стоит вспомнить хотя бы описанные американским историком Дэниелом Бурстином гонки пассажирских пароходов и поездов, сопровождавшиеся взрывами котлов и множеством жертв, но от этого не менее популярные.) Кстати говоря, Ламмот Дюпон, отделившийся от семейной компании и основавший собственную, в 1884 году погиб именно при взрыве нитроглицерина.

Пожалуй, этот взрыв можно назвать созидательным: именно в 1880-х годах в практике компании DuPont стала формироваться «философия безопасности».

«Безопасность стала важным фактором успешного долгосрочного развития компании, — читаем мы в проспектах, сотворенных пиар-отделом DuPont. — Именно с этого времени в компании начали разрабатывать и внедрять новые подходы и методики в организации системы управления безопасностью». Но в DuPont заботились не о людях, а о бизнесе и производстве. Масштабный бизнес не спасут ни качество продукта, ни политические связи, если его руководство не сумеет обеспечить надежность и ритмичность поставок стратегической продукции.

Под контролем потомков Элетера-Иренэ Дюпона компания оставалась почти два столетия. Сейчас ее политику определяют акционеры, но крупнейший пакет акций составляет всего 6% компании. И бизнес Дюпонов обязан феноменальной — двухсотлетней! — устойчивостью компании пристальному вниманию ее собственников и руководства к безопасности людей и предприятий.

Сегодня «устойчивость», sustainability — любимое слово консалтинговых компаний. Оно кормило и будет кормить не одно поколение бизнес-консультантов, торгующих рецептами выживания предприятий в изменчивом мире. Попробуем понять, в чем основа феноменальной жизнеспособности компании, чей бизнес ныне невероятно диверсифицирован и стал флагманом не только военной и гражданской химической индустрии, но и консалтинга в сфере промышленной безопасности. Да-да, DowDuPont учит устойчивости, промышленной безопасности, охране труда — словом, монетизирует собственный двухвековой опыт управления опасными производствами.
Философия безопасности
Клан Дюпонов не оставил теоретических трудов, но их основная стратегия очевидна: «безопасность прежде всего», ибо это фактор устойчивости бизнеса. В 1911 году на заседании руководства корпорации подчеркивалось: «При производстве взрывчатых веществ мы должны принимать во внимание три важнейших фактора: безопасность производства, качество продукта и лишь в последнюю очередь — затраты». Тогда же корпорация организовала комиссии по безопасности, которым поручила внедрять меры по предупреждению несчастных случаев. Эти комиссии к 1915 году выросли в Отдел безопасности (Safety Division) с широкими полномочиями, от технического обучения до инспекций, и с правом совещательного голоса при выработке всех планов компании.

Механистическая (и отчасти патерналистская) дюпоновская концепция была направлена на выращивание культуры безопасности для повышения устойчивости производства. Новаторство Дюпонов состояло в том, что основой промышленной безопасности они сделали безопасное поведение людей, которым обязан управлять менеджмент. За безопасность производства и труда, по Дюпонам, должен отвечать каждый работник.

Этот вывод был сделан на основе многолетнего опыта организации опасных производств и наблюдения за поведением людей. Вскоре подоспели и научные теории. Начало Х Х века — время появления и расцвета наук о человеческих отношениях и поведении: экспериментальной психологии, психоанализа, фрейдистской и бихевиористской теорий. Немецкий ученый Гуго Мюнстерберг пытался применять психоанализ к практическим задачам производства и управления. В США Элтон Мэйо в 1924—1939 годах проводил на предприятиях фирмы Western Electric экспериментальные исследования, показавшие, как изменить отношение людей к труду. Большой бизнес заинтересовался достижениями теоретических школ человеческих отношений и поведенческих наук; он стал внедрять их в производственную и управленческую деятельность.

Выводы дюпоновского Отдела безопасности подтверждает знаменитая «пирамида происшествий» Дюпона-Хейнриха, основанная на статистике несчастных случаев. Статистика же, собранная корпорацией DuPont совместно с Национальным советом США по охране труда, убийственна: подавляющее большинство несчастных случаев (примерно 96%, по другим данным — 88%) — следствия неосторожного поведения людей на производстве. Лишь 4% происходят в результате неисправности оборудования, но даже у этих 4% «есть имя и фамилия», то есть и в них виноваты люди, ответственные за техническое состояние оборудования.
«Пирамида безопасности»
Посмотрим на статистическую «пирамиду безопасности» (См. рисунок), в основании которой — опасные действия людей, не имеющие последствий; пусть этих действий будет 30 тыс. Ступенью выше располагаются действия работника и условия труда (то есть действия другого работника — ответственного за эти условия), которые привели к микротравмам (порезы, ушибы) — 3 тыс. таких действий. Еще выше — 300 «настоящих» производственных травм, пока что легких. Ближе к вершине пирамиды — 30 тяжелых производственных травм. Венчает это сооружение один смертельный исход на производстве.

Больше всего эта пирамида похожа на айсберг с небольшой видимой частью (несчастными случаями и смертельным «Титаником») и огромной подводной, невидимой частью (многочисленными, слишком многочисленными неосторожными действиями). Трудившиеся в компании Дюпонов аналитики пришли к выводу: чтобы уменьшить число несчастных случаев, следует снизить число неосторожных, небезопасных, опрометчивых действий. То есть изменить поведение людей.

Собственно, это решение интуитивно нашел Элетер-Иренэ Дюпон, приказавший поселить семьи работников на производственной территории: каждый должен был помнить, что от его действий зависят жизни близких. Но в наше время брать заложников неприлично, так что пришлось искать иные способы уменьшить основание «пирамиды безопасности», то есть снизить число неосторожных и потенциально опасных действий. Оказалось, для этого нужно, чтобы каждый инженерно-технический работник, каждый руководитель среднего и низшего звена устранял опасные действия и опасные ситуации.

Принцип, к которому в конце концов пришли в DuPont, гласит: в ответе за травматизм и устойчивость производства не вещи, а люди. Травматизм всегда результат плохой организации труда, недостатков техники безопасности или низкой квалификации сотрудников. Если соблюдены необходимые регламенты, если достигнут необходимый уровень производственной и технической дисциплины, то несчастные случаи исключены.

Поэтому на предприятиях DuPont систематически отслеживаются вероятные источники несчастных случаев, а после выявления таковых их устраняют, тем самым предупреждая производственный травматизм. Все сотрудники DuPont обязаны составлять отчеты по технике безопасности, включающие анализ происшествий. Эти отчеты изучаются, обобщаются и кладутся на стол руководству компании, которое таким образом всегда в курсе проблем, существующих и потенциальных, и получает надежную основу для принятия решений.
О компании
«„Устойчивые бизнес-решения“ — консалтинговое подразделение DuPont. Мы успешно работаем с крупными производственными и добывающими компаниями во всем мире, в частности в нефтегазовой и энергетической отраслях, в горнодобывающей, металлургической и химической промышленности, в транспорте, строительстве и аэрокосмической промышленности.

Мы применяем уникальный опыт и методики совершенствования организационной культуры и развития систем эффективного управления бизнесом, приобретенные за более чем 210-летний собственный опыт работы в области наукоемких инноваций, производства более 20 000 видов продукции, на 200 заводах, в более чем 90 странах».

(Фрагмент презентации консалтингового подразделения DuPont, которое продает промышленную безопасность. Название этого подразделения менялось много раз и может снова измениться уже завтра.)
Производство безопасности
«Пирамида безопасности DuPont», «Десять принципов DuPont», тома научных наработок, сдвиг парадигмы безопасности от механистической и патерналистской к более гуманистической и, наконец, шедевр консалтинга — программа Safety Training Observation Program (STOP™), а также многомиллиардные обороты консалтинговых подразделений DowDupont — все это дело будущего.

А нам пора назад, в 1915 год, чтобы посмотреть, как идут дела у новорожденного Отдела безопасности.

Предупреждение аварий и несчастных случаев Отдел безопасности обеспечивал посредством «защитных мер, обучения и ликвидации опасностей», а ликвидация опасностей опиралась в первую очередь на устранение опасных условий. (Примерно в это время в документах корпорации впервые упоминается цель исключения несчастных случаев на производстве — zero injuries.) В следующие 15 лет Отдел активно инспектирует заводы, собирает и анализирует статистику несчастных случаев.

Об успешности его работы лучше всего говорит статистика безопасности за этот период: к 1931 году смертность на производстве снизилась с 5,66 случаев на миллион отработанных часов в 1910 году до 0,09. Частота травм и число дней работы, потерянных из-за травм, в период с 1913 до 1931 года снизились в среднем на 90−95%. К 1930 году в корпорации выпустили ряд стандартов безопасности и противопожарной защиты, и проверки на заводах стали проводить по этим новым стандартам.

«Группы безопасности» были созданы на каждом предприятии. Ответственность за безопасность теперь лежала не на соответствующих подразделениях, а на производственном менеджменте: во всей компании внедрили фундаментальный принцип, гласящий, что предотвращение несчастных случаев — это рутинная, неотъемлемая часть работы и, следовательно, сфера ответственности управляющих производством. Всем работникам настоятельно предлагали научиться безопасному поведению и приемам безопасного труда. Было признано и сказано вслух: внедрение промышленной безопасности требует «морали безопасности», то есть каждый работник должен относиться к безопасности как к своей непосредственной задаче.

Льюис Де Блуа, президент Национального совета по безопасности, считал, что к сохранению жизней следует относиться так же внимательно, как к эффективности затрат, а инженеров необходимо учить мыслить с точки зрения безопасности, подобно тому как их учат мыслить с точки зрения эффективности. Проблемы заключались в нехватке подготовленных инженеров и специалистов по технике безопасности, а также в том, что большинство инженерных программ просто не обучали безопасности. Компании DuPont самой пришлось заняться обучением инженерного персонала. Создание программ и руководство обучением инженеров промышленной безопасности поручили Отделу безопасности. Эти программы и сегодня в фокусе внимания корпоративного руководства.

Исследования безопасности процессов не останавливались в DuPont даже во время Великой депрессии. В корпорации гордились своими успехами в обеспечении безопасности, но не считали, что можно почивать на лаврах: «Прошлые наши успехи не станут препятствием для будущих аварий. Если мы хотим сохранить свои позиции в этой сфере, следует не только продолжать работу [по промышленной безопасности], но и усилить ее. По мере сокращения числа несчастных случаев их дальнейшее сокращение становится все труднее», — говорилось в корпоративном письме 1933 года.

В 1938 году в DuPont выпустили первые правила техники безопасности, обязательные для всех предприятий корпорации.
Современная программа безопасности процессов
Современная эпоха управления безопасностью процессов (Process Safety Management, PSM) в DuPont началась с серьезной аварии. Она произошла в 1965 году на заводе синтетического каучука в Луисвилле, штат Кентукки. 12 человек погибло, 61 человек был ранен, а ущерб собственности составил более $ 50 млн. Причиной стала механическая поломка компрессора, перекачивавшего крайне горючий моновинилацетилен.

После этой аварии руководство корпорации предложило каждому предприятию провести инспекцию своих производственных мощностей, оценить вероятность катастрофических событий и принять меры к исключению этих событий. В последующие годы такие инспекции особо опасных производств и участков стали ежегодными.

В 1973 году корпорация издала подробное руководство с методологиями обзора опасностей, а в 1978 году — корпоративный обзор опасностей технологических процессов и факторов, а также всеобъемлющее руководство по контролю безопасности техпроцесса (Process Hazards Management, PHM).

Сегодня это много раз дополненное и переизданное руководство называется «Управление безопасностью процессов» (PSM); оно предназначено для предотвращения серьезных аварий, связанных с техпроцессами, которые могут нанести ущерб персоналу, населенным пунктам вблизи предприятия, среде, материальным ценностям предприятия и предприятию в целом. Оно содержит подробную программу управления технологическими процессами и четко определяет обязанности корпоративного менеджмента каждого предприятия и участка, которые производят, используют, перерабатывают или хранят опасные вещества.

Каждая строка «скучного» руководства PSM написана кровью. Оно дополнялось по результатам самых страшных аварий, подобных катастрофе на заводе корпорации Union Carbide в индийском Бхопале с выбросом остротоксичного метилизоцианата (MIC) — там погибло около 2 тыс. человек и тысячи получили травмы. В DuPont тогда MIC был ключевым ингредиентом для производства инсектицида, и ученые корпорации немедленно разработали новый процесс, выстроенный на более безопасных принципах и использующий менее токсичное исходное сырье, устранив риски транспортировки и хранения MIC. Это новое сырье преобразовывалось в MIC уже в процессе производства, а на последующих этапах количество MIC удалось ограничить до очень низких уровней.

Кроме того, после катастрофы в Бхопале в DuPont создали Комитет по высокотоксичным веществам (HTM). Подкомитет принялся за анализ операций DuPont по всему миру и пришел к выводу: традиционный акцент DuPont на ответственность менеджмента за управление безопасностью и PSM оказался эффективным и минимизировал риски как на производственных площадках, так и за их пределами. Производственной безопасности много не бывает, поэтому подкомитет рекомендовал принять дополнительные меры предосторожности при хранении опасных веществ, операциях с ними, их транспортировке, а также для обнаружения угроз и защиты населения. В 1985 году выпустили еще три новых корпоративных руководства: по оценке рисков вне площадки, по готовности населения к действиям в случае аварийных ситуаций и по обращению с высокотоксичными материалами. Последующие мероприятия, в том числе усилия по созданию команды PSM Discovery в 2006 году, помогли усовершенствовать программы PSM.

Руководство по обращению с высокотоксичными материалами представляет наибольший интерес. В нем названо 15 самых токсичных материалов (например, аммиак и хлор), для которых разработаны принципы и указания по производству, складированию, операциям, транспортировке, обнаружению и защите населения. На каждом производстве были созданы подкомитеты по высокотоксичным веществам, в которые входили менеджеры и эксплуатационники. Эти подкомитеты и занялись разработкой стандартов и методов безопасного использования опасных материалов в строгом соответствии с изданными Комитетом корпоративными «Руководящими принципами», но применительно к конкретным производствам.

Эти корпоративные методики стали обязательными для каждого предприятия и с тех пор непрерывно совершенствуются. Ныне они покрывают более 20 химических продуктов и включают требования к аудиту, инспекции систем обращения с продуктом на всех этапах производственного цикла, дополнительные рекомендации по минимизации хранения, а также по предотвращению, обнаружению и контролю выбросов.

Задача — стремиться к нулю
В конце 1996 года в DuPont сформировали команду по безаварийному циклу производства (ZIP, Zero Incidents… Period!). Ее задача состояла в устранении связанных с производством травм и аварий. Эту задачу предстояло интегрировать в управление безопасностью процессов (PSM).

Выводы команды были ­таковы:

  • для повышения безопасности производственных процессов не существует единственно верного средства;
  • целью должен стать НОЛЬ травм и аварий, связанных с технологическими процессами. Вопрос не в том, МОЖНО ли этого достичь, а в том, КАК этого достичь, потому что защита производства — это защита людей, и наоборот;
  • управление безопасностью процессов — это не только производственная проблема, это проблема бизнеса в целом, и ее решение требует участия широкого круга организаций;
  • исходя из вышесказанного, предприятие обязано создать процесс устойчивого и непрерывного совершенствования и встроить в бизнес-планирование сведение к нулю числа травм и несчастных случаев.
Нельзя сказать, что в DuPont все шло гладко. В 1997—1998 годах на заводе в Сифорде, штат Делавэр, Федеральное агентство по охране труда и здоровья недосчиталось в отчетности компании записей о 117 случаях профзаболеваний и производственных травм. Под угрозой штрафа в $ 70 тыс. корпорация была вынуждена провести инспекцию записей о производственных травмах и профзаболеваниях за прошедшие 5 лет.
Управление безопасным поведением
В 1970 году в DuPont решили предложить миру новый продукт — безопасность. В корпорации создали консалтинговую службу, подчиненность и название которой менялись много раз. DuPont Safety & Protection, DuPont Sustainable Solutions, DuPont Protection Solutions — это все та же корпорация, продающая опыт безопасного управления производствами.

Многие десятилетия опыта диверсифицированной транснациональной корпорации представляли собой немалую ценность, и покупатели нашлись практически сразу. За без малого 50 лет опытом DuPont воспользовались более 1600 компаний по всему миру, в числе которых крупные транснациональные корпорации, работающие в самых разных отраслях. Консалтинговые услуги DuPont помогли им создать собственные системы управления промышленной безопасностью и собственные культуры безопасности.

Клиентам предлагают индивидуальные решения, у которых, однако, есть неотъемлемая общая черта: вовлечение в работу сотрудников всех уровней, так, чтобы культура безопасности стала «встроенной» частью повседневного поведения работника на производстве и в быту. При этом все программы DuPont ставят задачу свести к нулю происшествия, травмы и связанные с работой заболевания.

«Пирамиду безопасности» мы выше сравнивали с айсбергом, видимая часть которого — производственный травматизм, а скрытая часть — опасные действия людей, якобы не имеющие последствий. У этого айсберга есть двойник, отражающий поведение людей. На поверхности лишь небольшая, видимая его часть — опасные действия и опасные условия труда, а скрытыми остаются мотивы опасного поведения. Эти мотивы — мнения окружающих, знания, опыт, традиции, отношение к безопасности.

Именно эта «подводная» часть поведения виной тому, что традиционные методы производственной безопасности часто не работают: если установлены ограждения или блокировки, их убирают, потому что они «мешают работе»! На знаки безопасности обращают внимание лишь один раз, а потом уже не замечают их.

Что делать и как изменить поведение людей?
Как это делается
Ученые 1930−1940-х годов утверждали, что поведением людей можно управлять.

Развитие этого тезиса воплотилось в программе обучения безопасному поведению STOP™ (Safety Training Observation Program), которую корпорация DuPont развивает с 1960-х годов и продает по всему миру с 1995 года. В ее основе теория, согласно которой почти все травмы вызваны небезопасными действиями работников.

Самостоятельно ознакомиться с программой у вас, скорее всего, не получится: на сайте компании вы прочтете лишь, что «Программа Дюпон STOP™ — это самая популярная и успешная сегодня в мире обучающая программа по развитию навыков обеспечения безопасного выполнения работ на рабочих местах. Эта проверенная практикой программа направлена на развитие навыков ежедневных наблюдений и аудитов безопасности, включая навыки закрепления безопасных методов выполнения работ и корректировки опасных действий и созданных условий. Внедрение программы охватывает все уровни производства. Программа STOP™ основана на интерактивном подходе, который помогает сотрудникам постоянно уделять должное внимание вопросам безопасности и интегрировать работы по обеспечению безопасности в их ежедневную деятельность».

Говоря проще, программа STOP™, фундамент которой составляет система периодических аудитов «сверху донизу», попросту напоминает людям о том, что работать нужно с соблюдением техники безопасности. Эта программа обеспечивает компании более $ 100 млн ежегодного дохода, хотя ее критики утверждают, что она пренебрегает разработками Национального совета по безопасности труда и дает лишь краткосрочные результаты. Тем не менее долгая и устойчивая «кредитная история» компании DuPont в части промышленной безопасности позволяет ей успешно торговать этой самой безопасностью. На собственном примере компания, работающая на рынке почти два столетия, показывает действенность принципа упреждающего подхода и значение высокоразвитой культуры промышленной безопасности для устойчивости бизнеса.
Десять принципов DuPont

В основе программ безопасности лежат так называемые «Десять принципов DuPont». Многостраничные, а порой и многотомные руководства, разработанные на научной основе, со ссылками и сносками, написанные сложным языком, в DuPont переформулировали, воплотив их в десяти принципах поведения сотрудников, которыми должны руководствоваться в повседневной работе все работники корпорации.

Соблюдение этих принципов, по мысли их творцов, должно обеспечить эффективную структуру управления техникой безопасности и охраной труда, которая «работает» не только сверху вниз, но и снизу вверх.

  1. Травматизм и происшествия можно предотвратить, устранив их причину.
  2. Работник — ключевой элемент безопасности. Персонал должен быть квалифицированным, заинтересованным в результатах труда, и он должен содействовать обеспечению техники безопасности на рабочих местах.
  3. За состояние техники безопасности отвечает руководство, потому что руководитель располагает необходимыми для этого ресурсами и должен донести важность программы до каждого сотрудника.
  4. Четкое выполнение требований и правил техники безопасности — ключевое условие сохранения за сотрудником его рабочего места. Каждый работник отвечает за соблюдение норм безопасности и проявляет инициативу в решении вопросов безопасности.
  5. Неотъемлемая обязанность руководства — проведение аудитов по технике безопасности. Руководители проверяют свои предприятия, чтобы оценить эффективность системы техники безопасности, выявить проблемы и недостатки.
  6. Все происшествия и несчастные случаи расследуются. В расследовании участвуют руководители предприятия, инженеры по технике безопасности и другие сотрудники, имеющие отношение к производственной безопасности. Цель расследования не поиск виновных, а выяснение причин.
  7. Все работники должны пройти обучение по правилам и требованиям техники безопасности. Для этого нужны специальные обучающие программы, знакомящие каждого с приемами и методами использования индивидуальных средств защиты.
  8. Техника безопасности в быту важна не менее, чем на рабочем месте. Принципы техники безопасности должны стать неотъемлемой частью жизни каждого, от этого выиграют все.
  9. Недостатки, особенно выявленные в системе техники безопасности, следует быстро устранять.
  10. Хорошие показатели соблюдения техники безопасности свидетельствуют об успешном бизнесе. Травматизм подрывает конкурентоспособность предприятия, плохо сказывается на его имидже. Успешно работающие программы по обеспечению техники безопасности повышают качество труда каждого работника и, следовательно, качество продукции или услуг.
Еще один удачный продукт «Устойчивых решений DuPont» — программа SafeStart, призванная бороться с привычками опасного поведения. Основные причины травм неизменны (это спешка, усталость, расстройство и самоуверенность), но знание работником рисков и процедур не всегда предупреждает несчастные случаи и травмы. Цель программы SafeStart — создание простой и ясной модели безопасного поведения. Обе программы, STOP и SafeStart, предусматривают многоуровневые — от высшего руководства до рядовых работников — аудиты рабочих мест и условий труда, а также работу с поведением людей. Методология обеих программ тоже сходна: они освещают фундаментальные причины травм и обучают техникам устранения этих причин, позволяющим контролировать и снижать травматизм на рабочих местах, дома и за рулем.

Еще одна общая черта этих программ в том, что они не заканчиваются прощанием с консультантами и оплатой их счета, а встраиваются в систему управления производством. Это происходит так. Первым делом консультанты методом аудита оценивают ситуацию с безопасностью труда у компании-клиента. После оценки и анализа разрабатываются индивидуальная система обеспечения безопасности труда и рекомендованный план работ по совершенствованию системы техники безопасности.

На втором этапе начинается обучение «сверху донизу»: семинары для высшего руководства, для работников отделов техники безопасности, мастеров и бригадиров. В ходе обучения консультанты преодолевают психологическое сопротивление переменам, которое возникает почти всегда, ведь люди часто воспринимают перемены как угрозу личной карьере. Если эта цель достигнута, люди становятся внимательнее, стараются думать о своих действиях и начинают самостоятельно вырабатывать привычки безопасного поведения.

Далее идет интеграция программы в аудит безопасности, оценку рисков и расследования происшествий. Чтобы программа была успешной, ее должен возглавить руководитель компании-клиента; его задача — контролировать ход внедрения новшеств и неуклонным соблюдением техники безопасности укреплять корпоративную культуру безопасности, требуя того же от подчиненных. Тут все зависит от умения руководителя управлять сотрудниками и добиваться поставленных целей.

На третьем этапе консультанты проверяют, чтó уже достигнуто компанией и чего предстоит достичь.

Эта примерная схема из трех этапов может меняться в зависимости от специфики ситуации: сколько предприятий, столько и конкретных моделей действий.

В целом же стратегия техники безопасности, которую продает DuPont, укрепляет конкурентоспособность компании-клиента.
По примеру DuPont
Во многом благодаря примеру DuPont современный международный бизнес рассматривает безопасность производства не как один из технологических параметров, а как важный фактор конкурентоспособности. Политика обеспечения безопасности теперь выводится на уровень стратегических задач, и к ней применяются основные критерии стратегического управления.

В современных корпорациях безопасность больше не статья затрат, а одна из форм инвестиционной деятельности. На основе опыта — порой трагического — создана цельная система форм и методов. Долгий путь к промышленной безопасности, путь поисков, эффективных концептуальных прорывов, проб и ошибок, стал надежной опорой в жесткой конкурентной борьбе. Этому пути не видно конца, даже если речь идет о «безлюдных» производствах, число которых растет. Техника, методы и концепции безопасности непрерывно совершенствуются (и продаются) десятками компаний по всему миру. Но первым и главным донором производственной безопасности стала компания DuPont, которая сегодня делится с клиентами своими наработками и know-how.

ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ НОМЕРА