Корпоративное предпринимательство:
быстро хорошо не бывает


Текст: Надежда ФЕТИСОВА

Развитие корпоративной предпринимательской среды — та тема, которую можно назвать модным словом «хайп», причем не только в России, но и во всем мире.
Ее увлеченно обсуждают все, от топ-менеджеров до сотрудников стартовых позиций. Росатом пытается создать предпринимательскую среду внутри госкорпорации уже более пяти лет. «Атомный эксперт» решил подвести итоги и выяснить, есть ли будущее у корпоративного предпринимательства.


Фото: Росатом, ТАСС, Flickr/Energy.gov, Karfidovlab.com
Пожалуй, первыми публичный разговор о необходимости создания предпринимательской среды начали победители конкурса «Инновационный лидер атомной отрасли». Этот конкурс проходит с 2011 года; инноваторы, подружившись на молодежном форуме «Форсаж», продолжили общаться.

В 2014 году они основали Лигу инновационных лидеров и участвовали в обсуждении Хартии, призванной инициировать изменения в административной и нормативно-правовой архитектуре Росатома.

Легионеры говорили о необходимости создания отраслевой экосистемы, которая позволила бы авторам перспективных идей быстро преодолевать все необходимые формальности и коммерциализировать проекты как внутри отрасли, так и вовне.
Топ-менеджеры и эксперты соглашались, что изменения нужны, и призывали инноваторов менять инфраструктуру под себя, занимаясь совершенствованием правил закупок и участвуя в выработке решений по мотивации.

Все участники дискуссии солидарны в главном: без корпоративного технологического предпринимательства светлого будущего не будет ни у самой госкорпорации, ни у инноваторов, ни у их идей. Но при обсуждении деталей начинаются прения. Руководители критикуют инноваторов, утверждая, что если идея стоящая, то способы ее реализовать найдутся — вот только прорывных идей пока никто не предлагает.

Инноваторы же считают, что необходим единый отраслевой механизм, помогающий идее пройти путь от бизнес-плана до реального воплощения. Кроме того, авторам идей нужны весомые мотивации, в том числе материальные — например, в виде процента от средств, заработанных при реализации проекта. Да и сложностей много: не хватает нужных компетенций, чтобы грамотно проанализировать рынок и составить бизнес-план; не хватает времени — часто разработкой собственного проекта приходится заниматься после работы, в ущерб семье, а найти экспериментальное оборудование — большая проблема; между тем жизненный цикл инновации короток, ведь давно известно, что хорошие идеи часто приходят в голову нескольким изобретателям одновременно.

Показательная иллюстрация к последнему тезису — история разработки начальника отдела по инновационному развитию АО «Радиевый институт им. В. Г. Хлопина», многократного победителя конкурса «Инновационный лидер» Андрея Белозуба. В 2013 году у Андрея с коллегами возникла идея создания комплекса для дезактивации труднодоступных мест. Предполагалось, что роботизированный механизм станет одной из трех составляющих этого решения. Говорить о бизнес-плане тогда не приходилось — все было только на уровне идеи.

«Этот проект был нашей инициативой и не имел ни заказчика, ни финансирования. Мы владели серьезным пониманием предмета в отношении только двух частей нашего комплекса: дезактивации и обращения со вторичными отходами. О роботах представление мы тоже имели, но профессионально к этому вопросу подойти не могли, — рассказывает Андрей. — Привлечение компетенций извне требовало финансирования, которое трудно получить, не имея действующего образца с конкретными характеристиками». Проект так и остался на бумаге, а летом этого года Андрей узнал о японском роботизированном комплексе Raccoon.

«На фотографиях я увидел японский комплекс, очень похожий на воплощение нашей идеи», — говорит Андрей. Инноватор уверяет, что сильных терзаний по этому поводу не испытывает: «Тот факт, что мы независимо друг от друга придумали похожие устройства, даже радует. Мы с коллегами сразу пришли к выводу, что наша разработка должна стать частью системы, создание которой потребует намного больших усилий и ресурсов, чем были у нас». Андрей уверен, что его история — это иллюстрация общей ситуации: «Мы должны выстроить систему, в которой потенциально востребованные решения быстро развивались бы, превращаясь в продукт».
Успешные МИПы МИСиСа
Центр «Технологии Специальной Металлургии». Работает на базе собственного металлургического завода МИСиСа. Производит металлы любого состава в любых — даже совсем небольших — количествах. Это необходимо, когда идут эксперименты с составом и нужно выпустить несколько образцов продукта.

Студия промышленного дизайна «Karfidov Lab». Среди работ студии — разработка математической модели корпуса олимпийского факела, дизайн устройства для трехмерного сканирования человека, спортивные снаряды для «Гонки героев». Сейчас у студии оборот более сотни миллионов рублей в год, ее представительства работают в Москве, Санкт-Петербурге и Екатеринбурге.

Центр систем менеджмента и сертификации «Металлсертификат». Проводит механическое тестирование материалов, выдает официальные экспертные заключения. Заказы самые разные: экспертизы для судов, спецслужб, частных компаний.

Под крылом у alma mater
Способов организовать процесс генерации и реализации инновационных проектов внутри корпораций много — и на российском, и на мировом рынках. Распространенная практика — создание корпоративного акселератора, то есть специального подразделения внутри компании, где инноваторы выращивали бы свои идеи с нуля, получали поддержку корпоративных экспертов и разбирались во всех тонкостях бизнес-процессов.

Другой ближайший для Росатома пример, который можно взять на вооружение, — создание при вузах малых инновационных предприятий (МИП). Вуз, как и Росатом, — большая, сложно организованная, консервативная структура. Инновационному проекту здесь трудно «расправить крылья», а инвесторы опасаются сюда идти из-за сложности управленческих решений и затянутых бюрократических процедур. Поэтому в МИСиСе, например, нашли такой баланс сил: университет учреждает МИП, но его доля здесь всегда меньше 25 %, а участие в жизни предприятия минимально.

МИП же, выделившись из структуры вуза, одновременно получает все бонусы небольших компаний: быстрое взаимодействие с заказчиком, простота закупок и прочее, но при этом во многом остается «под крылом» alma mater.

В копилке МИСиСа — больше 30 МИПов, и есть очень успешные — со сложившейся репутацией на рынке, постоянными клиентами и портфелем заказов. У главного специалиста Управления науки НИТУ «МИСиС» Андрея Воронина есть готовая формула успеха для МИПа: «Стартапы становятся успешными потому, что адекватно используют инфраструктуру университета».

МИСиС не оказывает своим МИПам финансовой помощи, зато предлагает мощный набор инструментов поддержки: использование бренда университета, активную PR-раскрутку, юридическое и бухгалтерское сопровождение. Отдельный бонус — предоставление площадок и лабораторий университета: сначала бесплатно, потом — на льготных условиях.

«Допустим, стартап приходит к потенциальному инвестору. Первый вопрос: „Ты кто такой, мальчик?" Если просто стартап с претензией — серьезные игроки не будут тратить на тебя ни минуты времени, — объясняет А. Воронин. — А если заказчик видит, что ты — часть МИСиСа с его репутацией, мощностями и экспертной базой, то начинается конкретный разговор».

Для ВУЗА создание МИПов тоже имеет много бонусов: это применение накопленных в университете опыта и знаний на практике, реализация непрофильных направлений и отличная возможность держать студентов в курсе последних новостей рынка — многие студенты устраиваются в МИП на работу. В конечном счете, университет выступает не как венчурный фонд, а как социальный регулировщик.
Торт «Наполеон»
Вузовский МИП — не только хороший пример организационной структуры взращивания инноваций, но и один из источников поиска перспективных идей. Другие варианты не новы: проведение конкурсов среди перспективной молодежи и активная работа с университетами — основными поставщиками инноваций и знаний.

Все это в Росатоме есть уже давно: ежегодно проводятся турнир молодых профессионалов ТеМП, конкурс «Инновационный лидер атомной отрасли», молодежный форум «Форсаж», работает образовательная программа технологического предпринимательства в МШУ «Сколково». Появляются и новые направления: в этом году появился конкурс научно-технических тематик по перспективным направлениям научно-технического развития госкорпорации «Росатом» для реализации аванпроектов (цель — выбор наиболее перспективных проектов для реализации на стадии НИОКР); с прошлого года проводится конкурс для молодых ученых — на него принимаются научные работы, опубликованные за последние три года; премия — 300 тыс. руб. — делится между молодым ученым и его научным руководителем.

«Инновации всегда приходят из науки, и они невозможны без молодежи, — комментирует начальник управления инновационной деятельности АО «Наука и инновации» Николай Манцевич. — Эти конкурсы призваны простимулировать научное творчество среди талантливой молодежи и показать, что госкорпорация нуждается в таких людях».

Казалось бы, все детали есть, но пазл не складывается. Чего же не хватает? «Мне это напоминает торт „Наполеон", — рассуждает Н. Манцевич. — Слоев может быть сколько угодно, но пока их не соединишь воедино — торта не получится. А „склеить" все слои может только единая корпоративная философия. Самый дерзкий венчурный капиталист кремниевой долины Гай Кавасаки говорил: „Настоящий стартапер — это не тот, кто хочет заработать денег, а тот, кто решил изменить мир к лучшему".

Безусловно, думать о доходах нужно и важно, но должно быть понимание того, что ты — человек Росатома, и гордость за это. А для этого, конечно, нужно создавать все возможности для молодежи и показывать их на конкретных положительных примерах, превращая в корпоративную систему».

С мнением коллеги солидарен и основатель частной венчурной компании Disruptive.vc Дмитрий Масленников. Ни один инструмент не будет работать без общей атмосферы, говорит эксперт: «Это похоже на часовой механизм: часы не будут идти без связки всех механизмов. Корпоративное предпринимательство — экосистемная задача, и перед тем как внедрять конкретные кейсы, нужно поменять мировоззрение людей — а это задача не одного года. Сотрудники должны быть уверены в востребованности своих идей, чувствовать поддержку со стороны руководства, знать, что у них есть право на ошибку. У меня на рабочем месте висит картинка: слон несет зонт над маленьким мышонком — это отличная аллегория корпоративного предпринимательства».

Д. Масленников уверен: не стоит и пытаться внедрить корпоративное предпринимательство сразу во всей гигантской корпорации. Для начала нужно отработать механизм в одной из небольших структур, учесть ошибки и только затем масштабировать этот опыт на весь Росатом. Вот как эксперт описывает одну из возможных схем: «Для старта развития идеи сотруднику необходимо дать свободное время и чувство плеча от руководства. При этом нужно понимать, что главное — человек, а не идея, и в случае неудачи дать автору шанс вернуться назад и попробовать сначала. Еще один риск — когда перспективная идея приходит в голову хорошему сотруднику.

Естественно, руководство не хочет выводить такого человека из ежедневных процессов. Нужно в корне изменить эту ситуацию и относиться к выделению сотрудника для фултайм-работы над новым проектом как к инвестиции в этот самый проект — это должно быть административным решением. При этом нужно мотивировать не только автора идеи, но и его начальника — скажем, привязать его KPI к успеху нового проекта. Итогом должно стать появление спин-оффа, в котором есть доля и сотрудника, и госкорпорации».

Но то, что работает в крупных частных компаниях, может не сработать в Росатоме — у госкорпорации своя специфика, объясняет Н. Манцевич: «Есть корпоративные регламенты, нормативные документы, жестко регламентированные процедуры принятия решений. В частных компаниях вопросы, как правило, решаются быстрее и проще. Мы отраслевики, и применительно к научным разработкам нам важно, чтобы все НИОКР заканчивались как минимум демонстратором.

Условия госкорпорации и частных компаний различны и с точки зрения выделения финансов: с одной стороны, сейчас возникает необходимость в более свободных условиях финансирования. Но с другой стороны, необходима личная ответственность людей, на это претендующих. Нужны понимание облика потенциального потребителя результатов научной разработки, обоснование реализуемости, четко сформулированные преимущества планируемых результатов проекта перед аналогами. Это обеспечит нам так необходимое в современной гонке технологическое лидерство. Вариант „сначала дайте нам деньги, а потом посмотрим, что из этого получится" не пройдет».

Новый вектор развития
Кардинально новое решение для госкорпорации в плане поиска и развития новых идей — три взаимосвязанные инициативы: конкурс стартап-проектов «Вектор», корпоративный венчурный фонд и «Биржа идей».

«Эти инициативы разрабатывались давно, — рассказывает руководитель проекта „Вектор", директор по инвестициям и стратегическому развитию АО „Наука и инновации" Андрей Кладков. — Мы поняли, что назрела необходимость привлекать проекты, технологии и команды с открытого рынка». Директор по экономике и инвестициям ГК «Росатом» Екатерина Ляхова в мае 2017 года запустила программу корпоративного предпринимательства.

Первый компонент — открытый конкурс; в нем могут участвовать проекты по девяти стратегическим для Росатома направлениям: цифровые платформы, аддитивные технологии, робототехника, энергосистемы, накопители энергии, инжиниринг энергоструктур, чистая вода, композитные материалы и искусственный интеллект. Пять победителей получат призы по 300 тыс. руб. и смогут претендовать на гранты от фонда «Сколково» — каждый по 5 млн руб. Но главная ценность для участников — возможность найти реального инвестора под проект.

«Фонд Росатома не гарантирует финансирования, но стартапом могут заинтересоваться другие российские и международные венчурные фонды, с которыми мы работаем, — объясняет А. Кладков. — Одна из целей конкурса — простимулировать молодых людей показать нам не только готовые проекты, но и идеи». Конкурс открытый, участвовать могут все желающие, в том числе команды и сотрудники предприятий Росатома — на общих условиях.

Второй ключевой компонент — это корпоративный венчурный фонд. Направления для финансирования — те же, что и в конкурсе, но могут дополняться новыми. Размер фонда на сегодняшнем этапе составит до 6 млрд руб. совместно с соинвестором на жизненный цикл — 7–9 лет. Объявляя о создании фонда на форуме «Открытые инновации» в октябре, первый заместитель главы Росатома, директор блока по развитию и международному бизнесу Кирилл Комаров обозначил цели создания фонда: «Для нас венчурный фонд не самоцель, а инструмент для достижения глобальной цели — оставаться мировым лидером в атомной индустрии. Для этого нужно вбирать все лучшее, учиться использовать производственные возможности не только для выпуска атомных товаров и предоставления атомного сервиса, но и для работы в смежных отраслях».

Наконец, третий компонент — электронная площадка «Биржа идей». «Сюда можно прийти с любой идеей, — рассказывает генеральный директор ООО „С плюс", руководитель проекта „Биржа идей" Дмитрий Мартынов. — Идея проверяется экспертами, после чего выставляется торговаться на площадку. Инвесторы — самые разные, от частных лиц до фондов; способы инвестиций — тоже на любой вкус: инвестиционные займы, продажа долей, коллективное инвестирование и т.д.

После получения финансирования стартап отчитывается за полученные средства и отображает этапы своего развития. Дополнительный плюс нашей площадки в том, что, когда стартап подрастет, инвестор может продать свою долю здесь же, на вторичном рынке — и покупатель будет видеть всю историю проекта». Площадка находится на стадии разработки и планируется к запуску в феврале 2018 года.

Создание открытого конкурса и фонда наталкивают на закономерный вопрос: неужели идей и компетенций сотрудников Росатома недостаточно для создания прорывных решений? В руководстве госкорпорации уверены, что «свежая кровь» необходима. «В Росатоме 300 тысяч сотрудников, но их потенциал не бесконечен, мы должны работать с внешним миром», — заявил на форуме «Открытые инновации» К. Комаров.

Это доказывает и мировой опыт, говорит замруководителя проекта «Биржа идей» Рустам Музипов: «В Apple из частного сектора каждый год приходит тысячи патентов, которые потом становятся основными идеями для инноваций. Та же ситуация в компаниях Илона Маска. Если искать идеи только среди своих сотрудников, можно сильно отстать от рынка, а вот условный Василий из Воронежа может придумать прорывную вещь».

Конкурс, биржа идей и фонд — это не только поиск новых идей, но и мощный способ мотивации ученых, считает А. Кладков: «Иногда компетентные люди "бронзовеют", перестают развиваться, им нужна встряска — и это как раз возможность соперничать с "внешними" авторами. Кроме того, часто бывает, что внутри госкорпорации есть необходимая компетенция, но ее недостаточно для создания нового продукта. И результат может дать только синергия внутренних и внешних идей».

В целом и эксперты, и сами инноваторы уверены, что перемены к лучшему очевидны, и «Вектор» — только верхушка айсберга позитивных изменений. «Я вижу значительные изменения в лучшую сторону и очень этому рад. Думаю, что уже в течение ближайших нескольких лет мы не узнаем нашу отрасль в хорошем смысле этих слов», — говорит А. Белозуб. А Н. Манцевич уверен, что 2018 год будет удачным и для инноваторов, и для отрасли: «Работы предстоит очень много. Но надеюсь, уже в течение следующего года мы получим новые позитивные результаты».

Комментарий эксперта

Павел СУШКОВ,
руководитель образовательных программ АО «Наука и инновации»:

— Технологическое предпринимательство становится необходимым условием и ресурсом для того, чтобы обеспечить развитие технологий, новых продуктов, повышения эффективности бизнеса. Опыт развитых экономик и корпораций говорит о том, что гибридная модель развития крупной компании более эффективна. Речь идет о совмещении существующего контура крупного устоявшегося бизнеса с инициативой и свободой воплощения технологических идей среди работников компании.

Внедрить модель корпоративного технологического предпринимательства возможно при выполнении двух ключевых условий: во‑первых, инициатива и желание работников этим заниматься; во‑вторых, наличие корпоративной системы управления инновациями — специальных регламентов и инструментов.

На примере конкурса «Инновационный лидер атомной отрасли» (через который прошло более 800 участников) мы смело можем говорить, что в Росатоме инициатива и желание генерировать идеи, брать ответственность за их реализацию развиты, потенциал для развития предпринимательской модели высок. Выполнение второго условия — создание корпоративных регламентов и инструментов, которые обеспечат жизнь внутреннего «стартапа», — активно обсуждается сейчас. Существуют разные решения и опыт внедрения таких систем.

На мой взгляд, необходима так называемая «песочница инноваций», которая обеспечивала бы гибкость жизни инновационных проектов в корпоративных рамках, при этом не меняя устоявшихся бизнес-процессов. Очень важно запустить этот механизм и на примере небольшого количества проектов пройти путь корпоративного предпринимателя, найдя наилучшее, проверенное на практике решение.
ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ НОМЕРА