Дождь не падает
на одну крышу


Текст: Юлия Черняховская, к. э.н., доцент кафедры экономики и менеджмента в промышленности НИЯУ МИФИ; Дмитрий Корольков, студент магистратуры факультета международной журналистики МГИМО (У)


Представляем исследование факторов конкурентоспособности поставщиков АЭС на мировом рынке. Авторы проделали большую работу по анализу стратегий и позиций всех игроков сегмента. Один из выводов: любой провал одного из вендоров неизбежно негативно отражается на рынке в целом.

Иллюстрация: Влад Суровегин
Фото: Росатом
Для мирового рынка сооружения АЭС характерны, с одной стороны, жесткая конкуренция между несколькими игроками, стремящимися сделать наиболее выгодное предложение заказчикам, а с другой стороны — значительное число рисков.

Подробное исследование компаний, присутствующих на данном рынке, позволяет выделить основные детерминанты конкурентоспособности, оценить и рассмотреть стратегии поставщиков АЭС на мировом рынке.

В ходе исследования был выделен целый ряд детерминант конкурентоспособности на микро-, мезо- и макроуровнях, характерных для тех или иных поставщиков. Исследование опыта данных компаний позволило также сделать вывод о значимости принципов устойчивого развития при продажах АЭС, предполагающих удовлетворенность всех основных стейкхолдеров мегапроекта в долгосрочной перспективе.


Введение: цель, задачи, методы
Конкуренция на мировом рынке сооружения АЭС не ослабевает, на кону — заказы на 380 ГВт новых АЭС в горизонте до 2040 года (оценка на основании объявленных планов и прогнозов). Для участников рынка реализация мегапроектов АЭС подобна плаванью бесстрашных аргонавтов между Сциллой и Харибдой.

С одной стороны, конкуренты предлагают более заманчивые условия (как Сцилла заманивает прекрасным пением). С другой стороны, вендорам предстоит встретиться с большим количеством рисков в процессе реализации проекта (неточный бюджет, неопределенность с лицензированием, падение тарифа на электроэнергию и другие), которые могут затянуть участников в банкротство (морскую пучину Харибды).

Цель данного исследования — выявление современных детерминант конкурентоспособности поставщиков АЭС на мировом рынке. Задачи исследования — анализ эволюции деятельности поставщиков АЭС и оценка их конкурентных стратегий на мировом рынке.

Методы исследования — кейс-стади, контекстуализация и сравнительный анализ кейс-стади (cross-case analysis) на микро-, мезо- и макроуровнях. В рамках кейс-стади по деятельности поставщиков АЭС использованы методы исторического и системного анализа. Метод контекстуализации позволяет проанализировать детерминанты конкурентоспособности поставщиков АЭС на мировом рынке в контексте национальных политик стран их происхождения. Благодаря этому можно расследовать всю цепочку факторов, повлиявших на поставщиков АЭС, что соответствует также концепции «ромба конкурентоспособности» М. Портера.

Метод сравнительного анализа кейс-стади позволяет сопоставить конкурентные стратегии поставщиков АЭС, выявить их общие сильные и слабые черты на трех уровнях: микро- (проект АЭС), мезо- (финансово-организационная модель АЭС) и макро- (влияние проекта АЭС на экономику, общество, экологию и другие факторы).
«Ромб конкурентоспособности» М. Портера

Обзор литературы
Тема конкуренции на мировом рынке сооружения АЭС привлекает внимание исследователей как в России, так и за рубежом. В 1999 году эксперты МАГАТЭ подготовили обзор детерминант конкурентоспособности поставщиков АЭС. Отчет не затрагивал анализа собственно компаний и ограничивался краткими рекомендациями (например, по снижению расходов или изучению рынков сбыта электроэнергии).

Подход МАГАТЭ был в 2008 году развит в более фундаментальном труде Агентства по атомной энергии ОЭСР (ААЭ ОЭСР). В нем проведен комплексный анализ по всем составляющим бизнеса для АЭС глобальных компаний (включая услуги ядерного топливного цикла), а также сделан расчет коэффициента Херфиндаля-Хиршмана для оценки степени монополизации рынка. В указанном труде манифестируется наличие «рынка покупателя» на мировом рынке сооружения АЭС.

Исследования МАГАТЭ и ААЭ ОЭСР фокусируются на технических и производственных аспектах конкуренции, в то время как бизнес-составляющие не раскрыты в достаточной мере. Общим для обоих исследований является подход «как нужно делать» без глубокого анализа отрицательного опыта компаний — поставщиков АЭС.

Эти аналитические пробелы требуется восполнить, так как, по убеждению авторов, систематизация опыта (в том числе негативного) по бизнес-компонентам конкурентных стратегий и определение детерминант конкурентоспособности поставщиков АЭС могут служить важными ориентирами для развития на мировом рынке (безусловно, в сочетании с технологической конкурентоспособностью).


Обзор мирового рынка поставщиков АЭС
Разделим все компании — поставщики АЭС на две категории: старожилы и новички. Среди старожилов можно выделить Росатом, Areva, Toshiba-Westinghouse, GE-Hitachi, Skoda JS. К новичкам отнесем KEPCO, CNNC и NPCIL. Сегодня на глобальном рынке сооружения АЭС активны пять компаний: Росатом, Areva, Westinghouse, KEPCO и CNNC. На различных стадиях реализации находятся проекты строительства 80 энергоблоков (рис. 1).

Анализ данных позволяет констатировать тенденцию: лидером по количеству сооружаемых энергоблоков АЭС вместо США и Франции становится Россия. Проанализируем деятельность компаний, в особенности тех, которые начинают терять свои позиции, уступая новичкам.
Рис. 1. Мировой рынок сооружения АЭС

Старожилы на глобальном рынке АЭС
Исторически отрасль строительства АЭС переживала периоды подъема (например, из-за нефтяных кризисов) и стагнации (после крупных инцидентов на АЭС «Три-Майл Айленд», Чернобыльской и «Фукусима-1»). Анализ компаний в кризисные периоды сокращения емкости рынка позволяет выявить ключевые черты их конкурентных стратегий.


Кейс-стади по Areva и Westinghouse
Среди компаний, стоявших у истоков «коммерческого атома», две компании, а именно Areva и Westinghouse, технически или фактически являются банкротами. В январе 2017 года Еврокомиссия одобрила план реструктуризации и докапитализации Areva государством.

Сообщается, что контролируемая государством EDF приобретет от 51 до 75% акций подразделения Areva — Areva NP, стоимость которой оценивается в 2,5 млрд евро ($2,8 млрд). Toshiba запустила процедуру банкротства Westinghouse в марте 2017 года.

Что же привело к этому Areva и Westinghouse, компании с очень разными траекториями развития? Госкомпания Areva была создана в 2001 году на базе компании Framatome в результате реструктуризации атомной отрасли Франции. Framatome была учреждена в 1958 году как совместное предприятие (СП) французских предприятий с американской Westinghouse с единственной целью — развивать легководные АЭС.

Westinghouse, напротив, частная компания; она начала деятельность как электротехническое предприятие в конце XIX века. Westinghouse управляла диверсифицированным портфелем предприятий, среди которых с конца 1950-х годов присутствуют предприятия атомной энергетики. Помимо Франции, Westinghouse передала свои технологии АЭС многим странам: Японии, Южной Корее, КНР.

До состояния банкротства обе компании были доведены совокупностью факторов, которые взаимно усилились.

Это значительные финансовые и имиджевые потери на проектах сооружения АЭС:
Westinghouse — на АЭС «Вогл» (блоки №№ 3,4) (США, срыв срок пуска в эксплуатацию на три года, рост бюджета на 50%, или $8 млрд);

Areva — на АЭС «Олкилуото» (блок № 3) (Финляндия, срыв срока на девять лет, рост бюджета почти в три раза, или до $8,5 млрд).

Рассмотрение кейсов Westinghouse и Areva позволяет заключить, что провалы в конкурентных стратегиях данных компаний имеют ряд схожих характеристик на микро-, мезо- и макроуровнях (резюме в табл. 1). Ниже представлены результаты анализа детерминант конкурентоспособности компаний.
Таблица 1. Современные детерминанты конкурентоспособности поставщиков АЭС на глобальном рынке

Референтность проекта АЭС (микроуровень)
АЭС «Вогл» (блоки №№ 3,4) сооружается с 2013 года по нереферентному проекту AP-1000. Это первая атомная стройка в США за последние 30 лет.

Ранее (в 2009–2010 годах) по проекту АР-1000 было начато строительство в Китае на АЭС «Саньмэнь» (блоки №№ 1,2) и АЭС «Хайян» (блоки №№ 1,2). Строительство в Китае ведется в основном силами китайских компаний, которые в США не представлены; это позволяет заключить, что китайский опыт на АЭС «Вогл» (блоки №№ 3,4) не учтен в полной мере.

Французская Areva начала возведение АЭС «Олкилуото» (блок № 3) в 2005 году по нереферентному дизайну EPR-1600.

Отсутствие референтности, как правило, приводит к неготовности проектной документации для начала изготовления оборудования и лицензирования, что, в свою очередь, влечет сдвиг графика сооружения АЭС вправо и, соответственно, рост бюджета по проекту, накапливая проблемы как снежный ком.


Серийная программа сооружения АЭС (микроуровень)
Сегодня у Westinghouse и Areva портфель заказов составляет восемь и два атомных энергоблока соответственно, причем до этих заказов у компаний наблюдался значительный перерыв в сооружении АЭС. Это позволяет констатировать отсутствие серийной программы сооружения АЭС.

В результате компании не могут получить эффект от масштаба производства, накопить опыт и компетенции по реализации современных проектов сооружения АЭС и развить отлаженные цепочки поставок от проверенных производителей.


Опытные кадры и компетенции (микроуровень)
Из-за большого перерыва с момента последнего проекта сооружения АЭС у обеих анализируемых компаний наблюдается утрата опытных кадров и компетенций по реализации мегапроектов сооружения АЭС.

Схожие проблемы можно обнаружить и у национальных ядерных регуляторов, которые также несколько десятилетий не занимались лицензированием новых проектов АЭС, при том что требования к атомным технологиям за этот период существенно ужесточились.


Лицензируемость проекта АЭС (микроуровень)
Общей «торпедой» для бизнеса Westinghouse и Areva стали проблемы с лицензированием и реализация регуляторных рисков на анализируемых проектах.

В 2009 году американский регулятор NRC выпустил новые требования к безопасности, согласно которым АЭС должна выдерживать «падение коммерческого самолета с полными баками». Пришлось пересматривать проект и перезапускать процедуру лицензирования. Заявка на комбинированную лицензию (на сооружение и эксплуатацию) была подана в NRC еще в 2008 году, а лицензия была получена с задержкой в несколько лет только в 2012 году.

Трудности с лицензированием для Areva в Финляндии заключались в непривычном для компании подходе — фокусе на качестве конструкций и деталей на раннем этапе, что вызвало сбои и сложности в процессе строительства.

Задержки в лицензировании проектов и последовавшие перерасходы стали причиной судебных разбирательств между заказчиками и Westinghouse, продлившихся четыре года. Судебные иски по финской АЭС «Олкилуото (блок № 3), в том числе из-за задержек с лицензированием, продолжаются с 2008 года по сей день.


Финансово-организационная модель (мезоуровень)
Американская модель сооружения АЭС предполагает привлечение специализированной компании (архитект-инженера) для управления. По проекту АЭС «Вогл» (блоки №№ 3,4) Westinghouse сначала обратилась к Shaw Group, США.

Последняя относительно недавно выросла из небольшой компании по производству металлических изделий в крупное строительное предприятие и не имеет опыта в атомной энергетике. «Надежду на успех» давало приобретение компанией Shaw Group в 2000 году обанкротившейся Stone & Webster, строившей АЭС в США в 1950–1970-х годах. Систематические промахи Shaw Group в управлении проектом АЭС «Вогл» (блоки №№ 3,4) вынудили компанию Westinghouse сменить архитект-инженера на Flour Corp. в конце 2015 года.

Areva для аналогичных услуг архитект-инженера, как правило, пользовалась поддержкой со стороны EDF как на территории Франции, так и в экспортных проектах. АЭС «Олкилуото» (блок №3) стала первым «самостоятельным» опытом компании. Недостаточный уровень навыков строительства АЭС «под ключ» усугубился жестким контрактом с твердой ценой, где за генподрядчиком Areva был зафиксирован широкий перечень обязательств.
Рис. 2. Референции поставщиков АЭС: количество энергоблоков, пущенных в эксплуатацию до 2006 года, %

Управление цепочками поставок (мезоуровень)
Ключевое значение для сооружения АЭС имеет подход к выбору субподрядчиков-исполнителей и управлению последними отдельными лотами работ по проекту, а именно:
  • субподрядчики должны иметь опыт изготовления оборудования для АЭС, часто уникального и с высокими классами безопасности, обладать соответствующей культурой производства и системой менеджмента качества, которую изготовители должны быть готовы подтвердить не только на бумаге, но и в цехах во время многочисленных аудитов регулятора и заказчика;
  • между генподрядчиками, субподрядчиками, заказчиком АЭС и регулятором должна быть налажена эффективная коммуникация.

Отсутствие последнего фактора сыграло роковую роль в проекте АЭС «Олкилуото» (блок №3), например, в части систем контроля и управления ядерного острова (СКУ ЯО). Ключевые работы по СКУ ЯО были распределены между компаниями разных стран, что усугубило недопонимание на начальной стадии и привело к тому, что данная система получила одобрение регулятора только в 2014 году, после четырех лет «переписки».

Значительным вызовом для обеих анализируемых компаний стал поиск изготовителей для проектов АЭС, в которых используется беспрецедентное по размерам и технологической сложности крупногабаритное оборудование ответственных классов безопасности.

Например, в «облегченном» двухпетлевом проекте АР-1000 самый тяжелый модуль весит 840 тонн, парогенератор в сборе — около 680 тонн; в проекте EPR-1600 корпус реактора весит 420 тонн. В обоих случаях изготовители были найдены в странах «нового атомного света» — в Южной Корее, Китае и Японии.


Стабильное партнерство акционеров (мезоуровень)

Сложности в реализации проектов, рост издержек и перерасход средств привели к расколу среди акционеров обеих компаний. В результате часть акционеров покинули компании.

В 2013 году, опасаясь убытков, Shaw Group реализовала опцион на продажу своей доли компании Toshiba (20%), после чего доля японской корпорации в капитале Westinghouse составила 87%.

Немецкая Siemens в 2009 году — году первоначальной плановой даты пуска АЭС «Олкилуото» (блок №3) — приняла решение выйти из СП с Areva NP и реализовала опцион на продажу своей доли в компании (34%) за 1,62 млрд евро.


Бизнес-модель (мезоуровень)

Ключевые бизнесы Areva и Westinghouse — проектирование и сооружение АЭС, а также услуги в области ядерного топливного цикла, но не эксплуатация АЭС и не продажа электроэнергии.

Как показывает опыт этих компаний, сооружение АЭС «под ключ» может быть связано с высокими рисками срыва графика и перерасходов. Отсутствие большого портфеля заказов у обеих компаний делает денежные поступления от проектов сооружения АЭС нерегулярными, с угрозой кассовых разрывов.

Это принципиальное отличие от бизнеса генерации и сбыта электроэнергии, который, как правило, приносит стабильный доход (особенно если он подкреплен регулируемыми тарифами или долгосрочными соглашениями о покупке электроэнергии).

Симптоматично, что для выхода из кризиса Areva и Westinghouse стремятся найти партнеров-акционеров со стабильным бизнесом в области генерации электроэнергии. В результате реструктуризации из Areva будет выделено подразделение по сооружению АЭС Areva NP, которое перейдет под управление энергокомпании EDF.

Одним из потенциальных соакционеров Westinghouse называют корейскую энергокомпанию KEPCO, которой Westinghouse передала технологии АЭС и до сих пор оказывает ей поддержку на первом экспортном проекте KEPCO в ОАЭ — АЭС «Барака».

Общим для обеих компаний стало решение отказаться от бизнес-модели генподрядчика, отвечающего за сооружение АЭС «под ключ». В ближайшем новом проекте — АЭС «Хинкли-Пойнт С» в Великобритании — Areva берется только за поставку ядерной паропроизводящей установки (ЯППУ) и за функцию интегратора СКУ для всей АЭС. Westinghouse в феврале 2017 года заявила, что больше не будет строить АЭС «под ключ», а сосредоточится на продаже проектов АЭС, оценивая для себя потенциальный портфель таких заказов на уровне 37 блоков АР-1000 до 2031 года.


Господдержка на макроуровне
На макроуровне можно констатировать наличие поддержки со стороны национальных правительств для деятельности обеих компаний. В США проект строительства атомной станции «Вогл» (блоки №№ 3,4) получил государственные гарантии по кредитам от Минэнерго США, а также разрешение на использование с 2009 года механизма «незавершенное строительство» (Construction Work in Progress, CWIP).

В Финляндии также можно проследить господдержку в финансировании проекта «Олкилуото» (блок №3), которая осуществлялась с помощью госгарантий французского и шведского Экспортных кредитных агентств (ЭКА) Coface и SACE (на 21% от общей стоимости проекта) и частично — синдикатом банков под руководством государственного банка Германии BLB (Bayerische Landesbank), в который также вошли французский, шведские и американский банки (на 42% от общей стоимости проекта).

Лидерство государственного банка BLB было своего рода гарантией, позволившей обеспечить финансирование на льготных условиях. В 2002 году, когда заключалась сделка, долгосрочный кредитный рейтинг TVO был ВВВ, что недостаточно для привлечения такого объема кредита в столь сложный инфраструктурный проект под столь низкий процент.

«География» банков совпадает с «географией» ключевых поставщиков, а в случае с немецкими участниками — вплоть до федеральной земли Бавария (у Siemens и банка BLB штаб-квартиры расположены в Мюнхене), на основании чего можно сделать вывод о «национальной окрашенности» и связанности финансирования с поставками для проекта.

Это позволяет предположить наличие неформализованных связей наподобие тех, которые складываются между банковским и промышленным секторами в государственных финансово-промышленных группах.

Строительство АЭС «Хинкли-Пойнт С» в цифрах.
© EDF Infographic
Кейс-стади по японским компаниям
Цели энергобезопасности Японии предопределили бурное развитие атомной энергетики, ставшей национальным стратегическим приоритетом с середины 1970-х годов. В стране сконцентрировалось большое количество предприятий, производящих продукцию для атомной отрасли, таких как Toshiba, Mitsubishi HI, Hitachi, Ishikawajima-Harima и другие; доля атомной генерации стабильно составляла 30%.

Японские компании — поставщики АЭС изначально были ориентированы на тесную кооперацию с сильными зарубежными партнерами; их можно условно назвать «старожилами второй волны». Работая на емкий внутренний рынок, японские компании никогда самостоятельно не экспортировали АЭС «под ключ», хотя часто привлекались зарубежными генподрядчиками АЭС для поставки ответственного оборудования.

Первый опыт — проект АЭС «Синоп» в Турции в партнерстве с французской Areva. Опыт японских компаний позволяет выделить еще одну детерминанту конкурентоспособности на мировом рынке сооружения атомных электростанций — создание альянсов.


Создание альянсов (мезоуровень)
Один из способов, которые используют компании для развития на глобальном рынке, — создание альянсов на основе близости технологий (рис. 3), например:

GE и Hitachi объединили свои атомные бизнесы в совместное предприятие GE-Hitachi;

Siemens имел долю в Areva NP; Areva также вошла в стратегическое партнерство с Mitsubishi HI, а позже создала с ней объединенную компанию ATMEA.

Альянсы могут иметь различные форматы: создание СП, слияния и поглощения и так далее. Все альянсы отличает долгосрочный характер. Например, Mitsubishi HI начала работу с французскими партнерами в 2006 году, а в 2017 году решила инвестировать в Areva NP более $360 млн в обмен на 15% акций компании, что увеличит японские инвестиции в Areva почти в два раза.

Эти и другие альянсы и поглощения (рис. 3) позволили компаниям укрупнить свои бизнесы, усилить и диверсифицировать компетенции, а иногда — просто выжить и спасти свои коллективы в периоды спада заказов.
Рис. 3. Технологическая конкуренция и концентрация компаний с близкими технологиями

Новички глобального рынка АЭС
Компании, выходящие на международный рынок сооружения АЭС, развиваются на базе трансфера технологий АЭС от компаний-старожилов и полностью учитывают их опыт.

Новичков (китайские CNNC и KEPCO) объединяет наличие таких детерминант конкурентоспособности, как:
  • рефрентные проекты АЭС, предлагаемые на экспорт;
  • емкий внутренний рынок с серийным заказом, позволяющий достигнуть эффекта от масштаба производства;
  • как следствие предыдущей детерминанты — наличие опытных кадров и компетенций, поскольку в Китае и Южной Корее нет «разрыва поколений», ведь перерыва в атомном строительстве в этих странах не было (в отличие от Франции и США);
  • мощные национальные комплексы атомного энергомашиностроения с возможностью выпуска свыше 10 комплектов оборудования АЭС в год; «референтные» цепочки поставок с проверенными поставщиками, налаженные при серийном сооружении на национальном рынке;
  • готовность проекта АЭС к лицензированию (то есть соответствие проектной документации всем требованиям национального ядерного регулятора);
  • конкурентоспособная финансово-организационная модель с господдержкой как деятельности, так и финансирования экспортных проектов компаний — поставщиков АЭС, а также мажоритарным госучастием в акционерном капитале;
  • сочетание бизнесов по сооружению и последующей эксплуатации АЭС и трейдинга электроэнергии; готовность компетентно поддерживать своих заказчиков в организации эксплуатации атомных электростанций.
Рассмотрим некоторые особенности конкурентных стратегий компаний-новичков.


CNNC, Китай
Конкурентную стратегию CNNC отличают высокая активность и масштаб. Первым экспортным проектом для Китая стала АЭС «Чашма» в Пакистане. Первая очередь по референтному проекту CNP-300 (325 МВт) была пущена в эксплуатацию в 1991 году, а вторая — в 2002 году на АЭС «Циньшань».

В начале 2017 года у Китая имелись договоренности разной степени зрелости в области сотрудничества по сооружению АЭС с 12 странами — потенциальными партнерами. Так, в мае 2017 года президенты КНР и Аргентины договорились о поставке в южноамериканскую страну двух энергоблоков китайского производства. Ожидается, что 85% необходимого финансирования возьмет на себя CNNC.

Можно предположить, что это только начало, и сказать, что это капля в море относительно национального рынка Китая. Ведь сейчас в КНР сооружается 20 атомных энергоблоков, а если оценить китайскую программу сооружения АЭС до 2040 года — это порядка 46% общего прогноза по глобальному рынку. Внутренний рынок обеспечил CNNC постоянное развитие человеческого капитала и компетенций, которые могут быть использованы в экспортных проектах.

Китай, в отличие от Южной Кореи, по-прежнему ориентирован не только на самостоятельное сооружение АЭС внутри страны, но и на привлечение зарубежных поставщиков атомных технологий. Ключевые условия для «входного билета» на колоссальный рынок Китая — это безоговорочный трансфер технологий и локализация производства. Этот фактор можно рассматривать как фундамент для постоянного наращивания технологической конкурентоспособности Китая на глобальном рынке сооружения АЭС.


KEPCO, Южная Корея
Корейская электроэнергетическая корпорация KEPCO была образована в 1982 году путем национализации и объединения ряда компаний. Данная компания ответственна за производство более чем 90% электроэнергии в Южной Корее.

KEPCO с 2009 года реализует свой первый экспортный проект по строительству АЭС «Барака» в ОАЭ — стране-новичке атомного энергетического клуба. Стоя на позициях новичков, обе стороны строго следуют рекомендациям МАГАТЭ и учитывают опыт других стран, что положительно сказывается на реализации проекта, поскольку обеспечиваются прозрачность и предсказуемость регуляторной среды ОАЭ.

Четыре строящихся энергоблока АЭС «Барака» относятся к референтному проекту APR-1400 (1400 МВт), который эксплуатируется в Южной Корее с 2007 года; сейчас в стране сооружается три аналогичных блока.

Пожалуй, самая примечательная детерминанта конкурентоспособности KEPCO — ее репутация. Сегодня KEPCO — единственная в мире компания, реально сокращающая время сооружения АЭС; реализация ее проекта АЭС «Барака» ведется в рамках бюджета и практически соблюдая график.
© China National Nuclear Corporation (CNNC)
Анализ результатов исследования
Резюме проведенного анализа глобальной конкуренции поставщиков АЭС приведено в табл. 1. В ней также представлены позиции российской госкорпорации «Росатом».

Несмотря на прохождение через процедуру банкротства, Westinghouse и Areva продолжают реализацию мегапроектов сооружения АЭС, преодолевая все проблемы и по мере сил сокращая отставания от графика. Они не сошли с дистанции в этом марафонском забеге, а извлеченные из провалов уроки стали не менее ценными для всех глобальных компаний-поставщиков АЭС, чем истории успеха.

Одна из стратегий, благодаря которой старожилы стремятся развиваться на глобальном рынке, — создание альянсов. К этому инструменту пока не прибегают вендоры-новички, что отчасти объяснимо наличием крупных национальных атомных энергопромышленных комплексов в этих странах.

Кроме того, можно констатировать «политику коммерческого сдерживания» — предположительно, китайские компании были бы готовы войти в альянс с американскими или французскими компаниями, что угрожало бы сохранению идентичности последних. Поэтому китайские и корейские компании пока действуют на правах учеников, покупая технологии и обучаясь у старожилов.

Слабость в выявленных детерминантах конкурентоспособности компаний — поставщиков АЭС в конечном итоге приводит к снижению коммерческой конкурентоспособности как самих компаний, так и атомной энергетики в целом.

Для проектов новых АЭС большое значение имеет репутационная составляющая. В результате ряда коммерчески провальных проектов АЭС («Олкилуото» (блок № 3), «Вогл» (блоки №№ 3,4) и некоторых других) реализовались значительные имиджевые риски в области коммерческой привлекательности атомных мегапроектов — они считаются заведомо трудноконтролируемыми с точки зрения соблюдения сметы и графика.
При этом положительный опыт реализации проектов АЭС «под ключ» зачастую просто неизвестен широкой общественности, чем активно пользуются поставщики конкурирующих технологий генерации электроэнергии.

На глобальном атомном рынке налицо феномен, отраженный в камерунской пословице: «Дождь не падает на одну крышу». Иными словами, плохая репутация проектов АЭС в части коммерческой привлекательности негативно влияет на развитие рынка новых АЭС в целом.

Фундаментальной детерминантой конкурентоспособности на глобальном рынке сооружения АЭС можно назвать наличие серийной программы сооружения АЭС, прежде всего на собственном национальном рынке. Только в этой ситуации у компании — поставщика АЭС появляется возможность пройти «обучение в бою» (в английской версии — learning by doing), заработать бесценный опыт реализации мегапроекта АЭС и референции, развить систему управления цепочками поставок и главное — получить штат первоклассных специалистов-профессионалов.

Последний вывод дает основания прогнозировать, что следующим новичком на глобальном рынке сооружения АЭС станет пул индийских компаний. Индия — второй по величине перспективный рынок сбыта АЭС, закрытый для экспорта по причине запрета Группы ядерных поставщиков в 1975–2008 годах.

Активная деятельность индийских компаний по наращиванию собственного опыта на внутреннем емком рынке Индии и первые попытки строительства АЭС по собственным технологиям в некоторой степени напоминают опыт КНР 30-летней давности.

По тому же критерию (серийный заказ) чешская Skoda JS в обозримой перспективе так и не выйдет на мировой рынок с собственной технологией АЭС.


Выводы
Анализ результатов позволяет сделать вывод о превалирующей роли детерминант конкурентоспособности на микро- и мезоуровнях, так как на макроуровне абсолютно все компании пользуются господдержкой своих национальных правительств в той или иной форме, но результаты — степень конкурентоспособности на глобальном рынке — у всех разительно различаются.

Опыт всех компаний позволяет сделать вывод о важности концепции продаж мегапроектов на принципах устойчивого развития, то есть таких продаж, при которых достигается удовлетворенность всех основных стейкхолдеров мегапроекта в долгосрочной перспективе.

Ключевой результат устойчивых продаж АЭС — вовремя введенный в эксплуатацию атомный(-е) энергоблок(-и), построенный(-е) в рамках изначально запланированного (согласованного) бюджета и обеспечивающий(-е) достижение всех плановых показателей работы (мощности, коэффициента использования установленной мощности и других).
Источники:
1. World Energy Outlook 2014 Fastsheet. Nuclear power: retreat, revival or renaissance? / IEA. 2014. Р. 1.
2. Вагина М. В. Использование метода кейс-стади как образовательной технологии // Вестник Северо-Западного отделения Российской академии образования. 2013. № 1 (13). С. 16–18.
3. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов /Бизнеском. 2011.
4. Brookes N. J., Locatelli G. Power plants as megaprojects: Using empirics to shape policy, planning, and construction management // Utilities Policy. 2015. № 36. РР. 57‒66.
5. Шульга И. Трансмутации рынка АЭС //Атомный эксперт. 2013. № 8 (17). С. 10–17.
6. Strategies for competitive nuclear power plants //International Atomic Energy Agency, Austria, 1999.
7. Market Competition in the Nuclear Industry //Nuclear Energy Agency, OECD, 2008.
8. World Nuclear Association — Reactor Database.
9. Ежеквартальные отчeты Акционерного общества «Атомный энергопромышленный комплекс». 2016.
10. Market competition in the nuclear industry // OECD, 2008. P. 29.
11. La reprise d'Areva NP par EDF autorisée // Le Revenu, France, 2017.
12. AREVA Share Information — Capital structure // AREVA, France, 2015.
13. Черняховская (Федосова) Ю. В. Коммерческий атом, или хиты и трюки атомного бизнеса. СПб.: Конструкт, 2008.
14. Nearly $2 billion more approved for plant Vogtle cost, one group says ultimately you pay the price. WSAV.com.
15. Turnaround eludes nuclear power plant Vogtle // ENR Southeast.
16. Olkiluoto 3: Late and over budget: a lesson for Britain // The Times. 2016.
17. Integrated head package in place at Sanmen 1 // World Nuclear News, USA, 2016.
18. EPR reactor: licensing and construction // AREVA.
19. Laaksonen J. Lessons learned from Olkiluoto 3 plant // Power Engineering, USA, 2010.
20. The global nuclear picture. Westinghouse Electric Company // Westinghouse Electric Company. 2016. P. 3.
21. Performance and accountability. Reported Agency actions and plans to address 2001 management challenges and program risks. Observations on the nuclear regulatory commission's efforts to address its major management challenges // US General Accounting Office, USA, 2002. P. 111.
22. Aircraft impact assessment // Nuclear Regulatory Commission.
23. Oglethorpe power company form 8-K current report. March 29, 2016. P. 12.
24. Vogtle co-owners, contractor complete settlement process //PR Newswire, USA, 2016.
25. Claims updated in Olkiluoto 3 delay arbitration // World Nuclear News, USA, 2015.
26. Westinghouse bankruptcy shakes the nuclear world // Forbes, USA, 2017.
27. Fluor Corporation awarded contract by Westinghouse Electric Company to manage construction workforce for nuclear power projects // Fluor Corporation.
28. A canter around the nuclear jumps // Robert Davies, AREVA UK, 2012. PP. 16‒17, 18.
29. I. Ruuska, T. Ahola, K. Artto, G. Locatelli, M. Mancini. A new governance approach for multi-firm projects: Lessons from Olkiluoto 3 and Flamanville 3 nuclear power plant projects// International Journal of Project Management. 2011. Vol. 29. Issue 6. РР. 647‒660.
30. Olkiluoto 3 startup pushed back to 2018 // World Nuclear News, USA, 2014.
31. Largest module in place at second Vogtle AP1000 // World Nuclear News, USA, 2016.
32. Reactor vessel in place at Olkiluoto 3 // World Nuclear News, USA, 2014.
33. Toshiba to buy Shaw's stake in Westinghouse // World Nuclear News, USA, 2012.
34. SIEMENS' share in AREVA NP valued at 1620 million euros // AREVA, France, 2011.
35. Siemens quits the nuclear game // World Nuclear News, USA, 2011.
36. New owner of Westinghouse: KEPCO considers acquiring Westinghouse // Business Korea, Korea, 2017.
37. Bloomberg, 27.04.2017.
38. Nuclear new build: Insights into financing and project management // Nuclear Energy Agency, USA, 2015. P. 111.
39. Fouquet D. The TVO nuclear finance case // Conference «Insuring Nuclear Power's Future». Nonproliferation Policy Education Center and Chatham House. London, 2008. 18‒19 November. Р. 10.
40. Identification and discussion of various nuclear power project finance models / Regulation and Supervision Bureau.
41. Nuclear power in Japan // World Nuclear Association, USA, 2017.
42. A business analysis of Japan's NPP export to Turkey / Yasuro Kawai. Nuke Info Tokyo, Japan. July/Aug. 2014. No. 161. PP. 1‒5.
43. The challenges and directions for nuclear energy policy in Japan // Ministry of Economy, Trade and Industry, Japan, 2006. P. 45.
44. Mitsubishi Heavy doubling down on Areva with fresh investment // Asian Review, Japan, 2017.
45. Reactor race: South Korea's nuclear export successes and challenges // Academic paper series. Korea Economic Institute of America, USA. PP. 1‒2.
46. CNP из Шанхая. atominfo.ru, Россия, 2012.
47. Argentina and China sign contract for two reactors // World Nuclear News, USA, 2017.
48. Nuclear power in China // World Nuclear Association, USA, 2017.
49. Shin-Kori 3 and 4 approved // World Nuclear News, USA, 2007.
50. Korea, Republic of // IAEA/PRIS, USA, 2017.
51. Locatelli. Cost‐time project performance in megaprojects in general and nuclear in particular // Infrastructure Procurement and Management School of Civil Engineering — University of Leeds // Technical Meeting on the Economic Analysis of HTGR and SMR — IAEA 25 to 28 August 2015. P. 11.

ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ НОМЕРА