Про менеджеров и изобретателей

Сергей ФИЛОНОВИЧ,
декан Высшей школы менеджмента НИУ-ВШЭ, профессор кафедры управления человеческими ресурсами факультета бизнеса и менеджмента НИУ-ВШЭ, доктор физико-математических наук


Любая творческая деятельность основана на внутренней мотивации, а генерация нового знания – особенно. Изобретательская деятельность всегда базируется на внутренней потребности человека. Любое изобретение является, по сути дела, устранением какого-либо диссонанса – чаще когнитивного, реже – эмоционального. Когда человек что-то изобретает, он разрешает некое противоречие.

Например, когда Эйнштейн написал свою знаменитую работу, за которую получил Нобелевскую премию, где он выдвинул идею о квантах света, он отталкивался от некоего несовершенства теории Максвелла: он там усмотрел отсутствие симметрии, и это показалось ему эстетическим дефектом. Стремясь его устранить, он провел определенные рассуждения и пришел к выводу, что на излучение можно смотреть как на совокупность частиц.

Люди, которые, например, изобрели MS-DOS, видели противоречие между тем, что может компьютерная техника, и возможностями ее использования. Действительно, до изобретения MS-DOS пользоваться компьютерной техникой могли только люди, которые владели языками программирования, а это, конечно, сильно ограничивало доступ к компьютерам. И вот они изобрели MS-DOS как интерфейс между человеком и машиной, благодаря которому стало возможно пользоваться компьютером, не зная языков программирования.

Поэтому в любом случае изобретение — это устранение какого-то диссонанса. И люди по-разному чувствительны к этим диссонансам. Одни смотрят на какое-то явление – и ничего в нем удивительного не видят, а вот находятся люди, которые усматривают в этом явлении что-то странное, пытаются разрешить диссонанс – рождают новое знание, создают новое техническое устройство, и так далее.

По большому счету, наука не знает, есть ли какие-то генетические склонности к изобретательству. Я считаю, что здесь значительная роль принадлежит детству. Если повезло ребенку встретить хорошего учителя, который обращал его внимание на любопытные вещи, научил его удивляться, повысил его чувствительность к диссонансам – человек становится изобретателем или ученым. Не повезло человеку, были у него плохие учителя — и он, по выражению Шукшина, становится «унылым дятлом», который смотрит на все без энтузиазма.
Я родился в стране, которая называлась СССР, где все корпорации были государственными. Тем не менее в Советском Союзе люди занимались и научным, и художественным творчеством — государственная природа этих корпораций творчеству не всегда мешала.

Все дело в том, что каждая корпорация занимается какими-то конкретными вещами, перед ней стоит определенная задача, и вопрос такой: то, чем хочет заниматься человек, работая в этой корпорации, вообще говоря, этой корпорации нужно? Или он хочет заниматься чем-то, что для корпорации совершенно не интересно?
Когда-то Ландау определил науку как удовлетворение собственного любопытства за счет государства. Если человек хочет удовлетворять свое любопытство за счет компании — это возможно, но только в том случае, если то, чем он занимается, может принести компании пользу. Если это нечто совсем другое, то я, честно, не очень даже понимаю, почему компания должна на это идти, почему она должна тратить средства, платить зарплату этому человеку. Поэтому важно, чтобы человек нашел то место, где те идеи, знания, которые он рождает своей деятельностью, были бы востребованы.

Другой вопрос —бывают и такие случаи — если корпорации нужны новые идеи, но она проходит мимо них, потому что пытается всех построить, причесать под одну гребенку. Это неправильно, жестко регламентировать творческую работу нельзя. Почти в каждой крупной производственной компании есть отделы Research and Development (R&D), отделы опытно-конструкторских разработок; так вот, субкультура этих подразделений должна слегка отличаться от субкультуры чисто производственных отделов. Хотя если они функционируют внутри одной корпорации, то ядро культуры должно быть общим. И все же должны существовать две субкультуры. И там, где это получается, люди чувствуют себя вполне нормально, занимаются изобретательством — так было в советское время.

Нужно понять, что люди, которые могут быть хорошими руководителями именно научных или инженерных организаций, где осуществляется техническое изобретательство, совсем не обязаны быть высокими творцами, но они обязательно должны понимать природу творчества, и тогда они будут хорошими руководителями. При всем моем уважении к Игорю Васильевичу Курчатову и даже восхищении тем, что он сделал, я бы сказал, что в Советском Союзе он не был физиком первой величины. Те ученые, которыми он руководил, реализуя атомный проект: молодой Сахаров, Зельдович, Харитон – они были физиками более крупными, чем Курчатов.
М.В. Келдыш, А.И. Лейпунский, В.М. Иевлев, И.В. Курчатов, А.П. Александров, Ю.А. Трескин. 1959 г.
Но Курчатов, тем не менее, очень хорошо понимал природу научного творчества, потому что сам был неплохим ученым, и он создавал тем людям, которых объединил в коллектив, соответствующие условия. Вот это, по-моему, обязательное условие: руководитель организации должен понимать природу творчества и создавать условия для тех, кто относится к категории гениальных творцов. И руководитель должен четко понимать, кто относится к категории творцов, а кто к этой категории не относится.

Что касается систем отбора изобретений, то на Западе, например, принято работать по грантам. Гранты могут учреждать и правительство, и корпорации. На конкурсной основе люди пишут заявки на эти гранты, и квалифицированные эксперты оценивают эти заявки. Те заявки, которые считаются перспективными, получают финансирование. Я, собственно говоря, не вижу причин, почему в России не может работать эта система.

К сожалению, у нас принятие решений очень часто политизировано, и в этом смысле нарушается объективность. То есть такой-то группе отдается предпочтение, потому что они ближе к административному рычагу. И разработка какого-то проекта отдается этим людям. Причем не на основе каких-то объективных факторов, а на основе чисто личных отношений.

Между прочим, если подробно познакомиться с историей советского атомного проекта, то там открываются такие интересные вещи! Некоторые академики пытались протолкнуть свои идеи, получить заказы для своих институтов, и, между прочим, тот же Берия, к которому можно относиться, конечно, по-разному, вследствие его другой деятельности, вел себя вполне объективно и беспристрастно. Есть документальные свидетельства, что он часто просто игнорировал такие инициативы.

А у нас, к сожалению, нередко принятие решений основывается не на независимом, объективном экспертном суждении, а на личных впечатлениях каких-то высоких руководителей о тех или иных людях. У нас не построена такая система, как в Америке. Но я не вижу причин, почему она у нас не могла бы работать. А вообще коммерциализация изобретений – дело тонкое. Нужно, чтобы коммерциализацией занимались менеджеры, которые понимают, как устроен бизнес, что такое маркетинг и так далее. Но они должны понимать и природу творчества. Если они чистые менеджеры, то, как правило, коммерциализация не получается.

Почвой для изобретений и научных идей всегда был слой экспертов, а не руководителей. Поэтому важно, чтобы в корпорации люди имели возможность делать карьеру не только как руководители, но и как эксперты. Для этого сотрудники должны видеть для себя перспективы. В том числе финансовые. Когда люди понимают, что они добьются и более высокого положения, и большей зарплаты, если будут в качестве менеджеров управлять проектами, а не наращивать свою экспертизу за счет повышения своей квалификации как физики, например, или как инженеры, трудно рассчитывать, что талантливые люди захотят делать карьеру эксперта.

С этим можно бороться; в управлении человеческими ресурсами создана специальная система мотивации, она называется системой грейдов, где выравниваются положения эксперта и менеджера, например менеджера проекта. В рамках этой системы, если ты выдающийся эксперт (например, в компьютерной компании — квалифицированный системный архитектор), у тебя будет высокий 18-й грейд, как у самого лучшего управляющего проектом. И ты будешь получать соответствующую зарплату.

В компаниях, где введена такая система, перетока людей из экспертов в менеджеры не происходит. Нужно помнить, что изобретательство связано с рисками: любое исследование может закончиться ничем. Это же поисковая работа. Никто гарантий успеха дать не может. В менеджменте ситуация проще, потому что коммерциализуются уже фактически законченные научные разработки. Доказанные факты используются для коммерциализации.

В каждой госкорпорации работают инженеры, у которых есть начальство. Оно мечтает, чтобы инженеры генерировали важные изобретения, которые были бы быстро коммерциализованы. Это наивные мечты. Серьезные изобретения и открытия всегда связаны с тяжким трудом. И если руководство все же требует открытий к определенному сроку, значит, оно не понимает природы и психологии изобретательства и творчества.

И еще хочу подчеркнуть, что менеджеры, которые устанавливают КПЭ для изобретателей, отстали от жизни. Если они почитают современные книги о менеджменте, то узнают, что КПЭ в творческой деятельности ухудшает результат. Это уже давно известно, использования КПЭ в творческой деятельности ни в коем случае нельзя допускать.

ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ НОМЕРА