Управление как челлендж
НОРМЫ И ПРАВИЛА / #9_2019
Беседовал Иван МОРГУНОВ / Фото: АО «РАСУ»
О причинах реформирования проектного управления в дивизионе Росатома «АСУ ТП и электротехника» и принципиальных различиях в подходах к проектированию в России и за рубежом рассказывает первый заместитель генерального директора — директор по управлению проектами АО «РАСУ» Михаил Малинин.
Биография эксперта
Михаил Сергеевич Малинин родился в 1981 году в московской семье потомственных атомщиков. В 1998 году поступил в Московский энергетический институт на энергофизический факультет. В 2004 году закончил магистратуру Института теплоэнергетики и технической физики МЭИ по специальности «Атомные электрические станции и установки». Работал инженером во ВНИИАЭС, в дальнейшем руководил работой испытательного полигона АСУ ТП, а также Центра интеграции и сопровождения АСУ ТП во ВНИИАЭС.
В 2009 году назначен заместителем главного конструктора — руководителем проекта АСУ ТП в Центре управления проектами ВНИИАЭС. В 2013 году стал заместителем директора ВНИИАЭС-АСУ ТП по управлению проектами.
В феврале 2016 года назначен первым заместителем генерального директора — директором по управлению проектами АО «Русатом — Автоматизированные системы управления» (АО «РАСУ»).
Получил второе высшее образование по специальности «Финансы и кредит» в Институте экономики и управления Международного независимого эколого-политологического университета. В 2015 году получил степень МВА по специальности «Управление проектами» в Венском университете экономики и бизнеса.
В 2009 году назначен заместителем главного конструктора — руководителем проекта АСУ ТП в Центре управления проектами ВНИИАЭС. В 2013 году стал заместителем директора ВНИИАЭС-АСУ ТП по управлению проектами.
В феврале 2016 года назначен первым заместителем генерального директора — директором по управлению проектами АО «Русатом — Автоматизированные системы управления» (АО «РАСУ»).
Получил второе высшее образование по специальности «Финансы и кредит» в Институте экономики и управления Международного независимого эколого-политологического университета. В 2015 году получил степень МВА по специальности «Управление проектами» в Венском университете экономики и бизнеса.
Михаил Сергеевич, проектное управление в РАСУ чем-то отличается от применяемого в Росатоме?
В госкорпорации проектное управление организовано на стандарте IPMA (International Project Management Association) — признанной международной ассоциации, которая занимается развитием методов и средств проектного управления по всему миру. IPMA — это набор международных инструментов, из которых мы выбираем наиболее релевантные для наших проектов. Такая же ситуация, например, в ИК «АСЭ».
Специализация РАСУ как интегратора — это управление сложными проектами, масштаб которых существенно больше среднестатистических. Наши комплексные проекты включают множество подпроектов, каждый из которых сам по себе сложен и проходит такой же жизненный цикл, как и проект целиком.
Поэтому нам приходится проявлять гибкость, применять и постоянно расширять инструменты и методики, направленные на повышение качества и развитие методов проектного управления, с учетом специфики наших заказчиков. Но принципиальных отличий от классических подходов управления проектами у нас нет; они кастомизированы под особенности создания АСУ крупными технологическими объектами.
В госкорпорации проектное управление организовано на стандарте IPMA (International Project Management Association) — признанной международной ассоциации, которая занимается развитием методов и средств проектного управления по всему миру. IPMA — это набор международных инструментов, из которых мы выбираем наиболее релевантные для наших проектов. Такая же ситуация, например, в ИК «АСЭ».
Специализация РАСУ как интегратора — это управление сложными проектами, масштаб которых существенно больше среднестатистических. Наши комплексные проекты включают множество подпроектов, каждый из которых сам по себе сложен и проходит такой же жизненный цикл, как и проект целиком.
Поэтому нам приходится проявлять гибкость, применять и постоянно расширять инструменты и методики, направленные на повышение качества и развитие методов проектного управления, с учетом специфики наших заказчиков. Но принципиальных отличий от классических подходов управления проектами у нас нет; они кастомизированы под особенности создания АСУ крупными технологическими объектами.
В связи с чем возникла необходимость реформирования системы управления проектами?
Главный фактор — рост количества и сложности проектов. Если раньше в активной фазе одновременно находилось два-три проекта, то сейчас их 11, а всего реализуется 15. Управлять таким портфелем (а многие проекты находятся на одних и тех же фазах) для нашей компании большой вызов, так как требуется принципиально новый подход к управлению ресурсами и стоимостью.
Второй фактор — жесткие требования зарубежных заказчиков, существенно отличающиеся от российских. Зарубежные заказчики требуют строгого применения инструментов проектного управления, основанных на международных стандартах. Это вызов не только для нас, но и для всей цепочки поставок. Поэтому настройка проектного управления — сейчас жесткая необходимость, иначе мы не пройдем аудиты заказчиков и нас не будет в проектах.
Главный фактор — рост количества и сложности проектов. Если раньше в активной фазе одновременно находилось два-три проекта, то сейчас их 11, а всего реализуется 15. Управлять таким портфелем (а многие проекты находятся на одних и тех же фазах) для нашей компании большой вызов, так как требуется принципиально новый подход к управлению ресурсами и стоимостью.
Второй фактор — жесткие требования зарубежных заказчиков, существенно отличающиеся от российских. Зарубежные заказчики требуют строгого применения инструментов проектного управления, основанных на международных стандартах. Это вызов не только для нас, но и для всей цепочки поставок. Поэтому настройка проектного управления — сейчас жесткая необходимость, иначе мы не пройдем аудиты заказчиков и нас не будет в проектах.
Какие изменения планируются в компании в части проектного управления?
Прежде всего, изменения коснутся методологии. Мы планируем выпустить единый стандарт проектного управления в РАСУ: собрать существующие бизнес-процессы по управлению проектами в единый документ, синхронизировать его с отраслевыми и международными стандартами, которые в последнее время претерпели кардинальные изменения. Единый стандарт будет формулировать правила игры для всех участников на разных стадиях проекта.
Вторая область изменений — инструменты автоматизации. У нас уже есть результаты в этом направлении. С начала 2019 года в опытно-промышленную эксплуатацию введена система управления бизнес-процессами ELMA, интегрированная с 1С и несколькими другими IT-системами. Особое внимание будет уделено календарно-сетевому планированию, что позволит нам детально планировать проекты до конца их реализации. В перспективе — нормирование трудозатрат, автоматизация табеля учета рабочего времени, инструменты мониторинга. Это позволит управлять портфелем проектов эффективнее: распределять ресурсы, заранее понимать, какое количество какого персонала необходимо для реализации каждого проекта, более эффективно формировать и контролировать бюджет.
В-третьих, структурные и кадровые изменения будут направлены на усиление команд проектов и роли руководителей. В составе проектных команд появятся дополнительные роли: специалисты по комплектации, финансовые аналитики, риск-менеджеры.
Также мы создали комитет по проектному управлению — коллегиальный орган, куда вошли все руководители первой линейки; он будет работать на регулярной основе и принимать важнейшие решения по проектам.
Прежде всего, изменения коснутся методологии. Мы планируем выпустить единый стандарт проектного управления в РАСУ: собрать существующие бизнес-процессы по управлению проектами в единый документ, синхронизировать его с отраслевыми и международными стандартами, которые в последнее время претерпели кардинальные изменения. Единый стандарт будет формулировать правила игры для всех участников на разных стадиях проекта.
Вторая область изменений — инструменты автоматизации. У нас уже есть результаты в этом направлении. С начала 2019 года в опытно-промышленную эксплуатацию введена система управления бизнес-процессами ELMA, интегрированная с 1С и несколькими другими IT-системами. Особое внимание будет уделено календарно-сетевому планированию, что позволит нам детально планировать проекты до конца их реализации. В перспективе — нормирование трудозатрат, автоматизация табеля учета рабочего времени, инструменты мониторинга. Это позволит управлять портфелем проектов эффективнее: распределять ресурсы, заранее понимать, какое количество какого персонала необходимо для реализации каждого проекта, более эффективно формировать и контролировать бюджет.
В-третьих, структурные и кадровые изменения будут направлены на усиление команд проектов и роли руководителей. В составе проектных команд появятся дополнительные роли: специалисты по комплектации, финансовые аналитики, риск-менеджеры.
Также мы создали комитет по проектному управлению — коллегиальный орган, куда вошли все руководители первой линейки; он будет работать на регулярной основе и принимать важнейшие решения по проектам.
Какие еще резервы для повышения эффективности проектного управления можно задействовать? Каких результатов можно добиться?
В рамках модернизации системы проектного управления сформирован проектный офис; он будет отвечать за методологию и внедрение нового подхода в компании, оказывать поддержку проектным офисам в части разрешения ресурсных конфликтов, планировать повышение квалификации персонала. Его важнейшими функциями станут ведение, актуализация и унификация базы знаний по проектам.
Офис уже работает, ключевые изменения в оргструктуру компании будут внесены в ближайшее время.
В рамках модернизации системы проектного управления сформирован проектный офис; он будет отвечать за методологию и внедрение нового подхода в компании, оказывать поддержку проектным офисам в части разрешения ресурсных конфликтов, планировать повышение квалификации персонала. Его важнейшими функциями станут ведение, актуализация и унификация базы знаний по проектам.
Офис уже работает, ключевые изменения в оргструктуру компании будут внесены в ближайшее время.
Чем отличаются подходы к управлению проектами строительства российских и зарубежных АЭС? Поясните, пожалуйста, это на конкретных примерах.
Состав нормативной документации в каждом государстве специфичен. Требования зарубежных заказчиков продиктованы зарубежными нормативными документами, и они существенно сложнее: предусматривают большее число этапов, переплетенных между собой, количество документов отличается в разы.
Плюс необходимо учитывать требования международных стандартов, в основном Международной электротехнической комиссии (МЭК), и стандартов страновых регуляторов. Например, чтобы начать проектирование АСУ ТП, необходимо выполнить функциональный анализ станции, увязку производства электрической энергии АЭС с функциями АСУ ТП — это первоочередное требование инозаказчиков. В России функциональному анализу уделяется меньше внимания, так как станции проектируются на основе накопленного опыта референтных блоков.
Различаются и подходы к управлению качеством, количество и детализация планов качества. Я бы выделил также управление цепочкой поставок — этот процесс формирования требований к поставщикам по цепочке за рубежом регламентирован очень серьезно. У заказчиков есть четко выстроенная система аудитов поставщиков. Для нас это вызов. Но мы учимся и перенимаем лучшие практики.
Поясню на примерах: по таким сложным проектам, как строительство АЭС «Ханхикиви» и АЭС «Пакш‑2», зарубежных заказчиков в первую очередь интересует, каким образом выстроены процессы проектирования АСУ ТП в компании, и они проверяют их с тщательностью, достойной уважения. Суть в том, что проектные решения, организация процессов при проектировании не менее (а возможно, и более) важны, чем конечный результат. Мы привыкли, что на фазе технического проектирования применяется более укрупненный подход, основанный на опыте выполнения аналогичных проектов и качестве работы ранее введенных блоков.
Отдельно коснусь проекта в Венгрии. Уже заключены все договоры на поставку АСУ ТП. Но для полного понимания планируемого результата заказчик еще до сдачи техпроекта потребовал определить всех поставщиков отдельных подсистем и включить их решения в документацию. Для российских проектов ситуация обратная: сначала мы выпускаем техпроект, где формулируем требования к системам, а затем на его основе заказываем по конкурсу оборудование, в процессе изготовления и сдачи которого выпускается рабочая документация.
Состав нормативной документации в каждом государстве специфичен. Требования зарубежных заказчиков продиктованы зарубежными нормативными документами, и они существенно сложнее: предусматривают большее число этапов, переплетенных между собой, количество документов отличается в разы.
Плюс необходимо учитывать требования международных стандартов, в основном Международной электротехнической комиссии (МЭК), и стандартов страновых регуляторов. Например, чтобы начать проектирование АСУ ТП, необходимо выполнить функциональный анализ станции, увязку производства электрической энергии АЭС с функциями АСУ ТП — это первоочередное требование инозаказчиков. В России функциональному анализу уделяется меньше внимания, так как станции проектируются на основе накопленного опыта референтных блоков.
Различаются и подходы к управлению качеством, количество и детализация планов качества. Я бы выделил также управление цепочкой поставок — этот процесс формирования требований к поставщикам по цепочке за рубежом регламентирован очень серьезно. У заказчиков есть четко выстроенная система аудитов поставщиков. Для нас это вызов. Но мы учимся и перенимаем лучшие практики.
Поясню на примерах: по таким сложным проектам, как строительство АЭС «Ханхикиви» и АЭС «Пакш‑2», зарубежных заказчиков в первую очередь интересует, каким образом выстроены процессы проектирования АСУ ТП в компании, и они проверяют их с тщательностью, достойной уважения. Суть в том, что проектные решения, организация процессов при проектировании не менее (а возможно, и более) важны, чем конечный результат. Мы привыкли, что на фазе технического проектирования применяется более укрупненный подход, основанный на опыте выполнения аналогичных проектов и качестве работы ранее введенных блоков.
Отдельно коснусь проекта в Венгрии. Уже заключены все договоры на поставку АСУ ТП. Но для полного понимания планируемого результата заказчик еще до сдачи техпроекта потребовал определить всех поставщиков отдельных подсистем и включить их решения в документацию. Для российских проектов ситуация обратная: сначала мы выпускаем техпроект, где формулируем требования к системам, а затем на его основе заказываем по конкурсу оборудование, в процессе изготовления и сдачи которого выпускается рабочая документация.
Как вы считаете, «венгерский» подход оправдан?
С одной стороны, оправдан, поскольку мы адаптируем и проекты, и процессы, в том числе процесс проектирования, под зарубежные стандарты. С другой стороны, изменив процессы проектирования и управления проектами, мы радикально влияем на сроки сооружения станции, увеличивая стоимость. Уверенно оценить эффективность такого подхода мы сможем, когда построим, применив его, какое-то количество станций.
С одной стороны, оправдан, поскольку мы адаптируем и проекты, и процессы, в том числе процесс проектирования, под зарубежные стандарты. С другой стороны, изменив процессы проектирования и управления проектами, мы радикально влияем на сроки сооружения станции, увеличивая стоимость. Уверенно оценить эффективность такого подхода мы сможем, когда построим, применив его, какое-то количество станций.
Планируется ли распространить подходы проектного управления на организации, входящие в контур управления РАСУ?
Методологию управления проектами мы сначала внедрим в РАСУ и только после этого начнем ее распространять на другие предприятия дивизиона. Инструменты будут теми же, с поправкой на специфику. В зависимости от объема задач, стоящих перед компаниями, будем выбирать наиболее эффективную модель.
Методологию управления проектами мы сначала внедрим в РАСУ и только после этого начнем ее распространять на другие предприятия дивизиона. Инструменты будут теми же, с поправкой на специфику. В зависимости от объема задач, стоящих перед компаниями, будем выбирать наиболее эффективную модель.
Как изменились подходы к формированию команд за четыре года существования РАСУ?
За эти годы существенно изменилась наша проектная структура. Мы ввели дирекции по проектам, объединили их по типам. К российским проектам отнесли АЭС «Аккую», так как техническим заказчиком там выступает концерн «Росэнергоатом», а генподрядчиком — "Титан‑2″, задействованный в проекте ЛАЭС‑2. Скоро добавится Узбекистан.
Проектный офис, отвечающий за Ближний Восток и Азию, курирует проекты в Египте, Бангладеш, Индии и Иране, у которых один общий проектировщик — "Атомэнергопроект". «Восточные» подходы к сооружению АЭС отличаются от европейских и российских тем, что Росатом не только сооружает атомные станции в этих странах, но и создает соответствующую инфраструктуру.
В «европейскую» дирекцию входят венгерский и финский проекты: многие инструменты и подходы, которые мы применяли на АЭС «Ханхикиви», сейчас применяются на АЭС «Пакш‑2». Позже сюда добавятся проекты в Китае.
Еще одна дирекция — по модернизации и сервису — курирует принципиально новый для нас бизнес. Проекты модернизации — всегда вызов, поскольку сроки жестко ограничены продолжительностью ремонта АЭС, а отклонения от графиков сулят существенные штрафы, которые могут обанкротить компанию за несколько дней. Сюда же входят проект модернизации первого блока Калининской АЭС и белорусский проект, который мы ведем собственными силами, без подрядчиков.
За эти годы существенно изменилась наша проектная структура. Мы ввели дирекции по проектам, объединили их по типам. К российским проектам отнесли АЭС «Аккую», так как техническим заказчиком там выступает концерн «Росэнергоатом», а генподрядчиком — "Титан‑2″, задействованный в проекте ЛАЭС‑2. Скоро добавится Узбекистан.
Проектный офис, отвечающий за Ближний Восток и Азию, курирует проекты в Египте, Бангладеш, Индии и Иране, у которых один общий проектировщик — "Атомэнергопроект". «Восточные» подходы к сооружению АЭС отличаются от европейских и российских тем, что Росатом не только сооружает атомные станции в этих странах, но и создает соответствующую инфраструктуру.
В «европейскую» дирекцию входят венгерский и финский проекты: многие инструменты и подходы, которые мы применяли на АЭС «Ханхикиви», сейчас применяются на АЭС «Пакш‑2». Позже сюда добавятся проекты в Китае.
Еще одна дирекция — по модернизации и сервису — курирует принципиально новый для нас бизнес. Проекты модернизации — всегда вызов, поскольку сроки жестко ограничены продолжительностью ремонта АЭС, а отклонения от графиков сулят существенные штрафы, которые могут обанкротить компанию за несколько дней. Сюда же входят проект модернизации первого блока Калининской АЭС и белорусский проект, который мы ведем собственными силами, без подрядчиков.
Насколько существенно влияет на реализацию проекта проектная команда?
Компетенции членов проектной команды напрямую влияют на результат. В связи с этим мы проводим обязательное обучение сотрудников нашей компании, вовлеченных в проекты. В контексте наших текущих проектов умение говорить на одном языке, понимание менталитета, специфики заказчиков и подрядчиков приобретают ключевое значение. Для каждого члена команды будут сформированы должностные требования: перечень стандартов, которые он должен знать, уровень владения иностранным языком и другие.
Найти на рынке компетентного специалиста, профессионально разбирающегося в сфере автоматизации крупных промышленных объектов, очень сложно, еще сложнее — в сфере автоматизации АЭС. В первую очередь мы ищем в отрасли и растим внутри компании именно таких специалистов.
Компетенции членов проектной команды напрямую влияют на результат. В связи с этим мы проводим обязательное обучение сотрудников нашей компании, вовлеченных в проекты. В контексте наших текущих проектов умение говорить на одном языке, понимание менталитета, специфики заказчиков и подрядчиков приобретают ключевое значение. Для каждого члена команды будут сформированы должностные требования: перечень стандартов, которые он должен знать, уровень владения иностранным языком и другие.
Найти на рынке компетентного специалиста, профессионально разбирающегося в сфере автоматизации крупных промышленных объектов, очень сложно, еще сложнее — в сфере автоматизации АЭС. В первую очередь мы ищем в отрасли и растим внутри компании именно таких специалистов.
Как вы относитесь к внедряемому в компании инструменту мотивации проектных команд — оперативному премированию?
Поддерживаю эту инициативу. Сегодня, вне зависимости от достигнутого результата, сотрудники получают зарплату в полном объеме. Я противник такого подхода. Должен присутствовать инструмент мотивации: если результат не достигнут, то зарплата должна быть ниже; если результат выше плановых значений — доход выше. Такой подход применяется в нескольких организациях отрасли и распространен во многих российских и зарубежных компаниях. Он настраивает сотрудников среднего звена на более эффективную работу.
В новом году мы хотим внедрить проектное премирование: по завершении каждой фазы проекта выплачивать сотрудникам бонусы. Для этого нужно реализовать те инструменты, о которых я говорил выше: нормирование, управление таймшитами, бюджетом проекта и так далее.
Поддерживаю эту инициативу. Сегодня, вне зависимости от достигнутого результата, сотрудники получают зарплату в полном объеме. Я противник такого подхода. Должен присутствовать инструмент мотивации: если результат не достигнут, то зарплата должна быть ниже; если результат выше плановых значений — доход выше. Такой подход применяется в нескольких организациях отрасли и распространен во многих российских и зарубежных компаниях. Он настраивает сотрудников среднего звена на более эффективную работу.
В новом году мы хотим внедрить проектное премирование: по завершении каждой фазы проекта выплачивать сотрудникам бонусы. Для этого нужно реализовать те инструменты, о которых я говорил выше: нормирование, управление таймшитами, бюджетом проекта и так далее.
Поделитесь, пожалуйста, планами развития проектного управления.
В ближайшие три года планируем провести сертификацию сотрудников и компании по стандарту IPMA. В отрасли пока две компании, которые сертифицированы по данному стандарту: ИК «АСЭ» и РАОС, и мы обязательно к ним присоединимся.
В ближайшие три года планируем провести сертификацию сотрудников и компании по стандарту IPMA. В отрасли пока две компании, которые сертифицированы по данному стандарту: ИК «АСЭ» и РАОС, и мы обязательно к ним присоединимся.
ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ #9_2019